Ух ты! Сервис
Шрифт:
Говорят, что тот, кто перестает учиться, стареет, будь то в 20 или в 80 лет. Тот, кто продолжает заниматься саморазвитием, остается молодым. Самая важная вещь в жизни – сохранить свой ум молодым. Такие слова о значении образования приписывают Генри Форду.
Постоянное обучение Сотрудников, без преувеличения, одно из самых важных условий для того, чтобы механизм Наделения полномочиями заработал, и для того, чтобы компания стала Совершенной.
Здесь мы говорим об определенном образе жизни, о привычке познавать новое и применять полученные знания в работе. Целью такого образа жизни является постоянное повышение своей полезности для окружающих людей. Людей, которым мы служим, наполняя их жизнь новым смыслом и делая счастливее.
Говоря об ОБРАЗОВАНИИ, мы имеем в виду не тренинги, не бездумное зазубривание таблиц или цифр. Хотя это порой приходится делать, но в данном случае речь идет об обучении мыслить, самостоятельно искать информацию и на ее основе
Наша компания пережила очень тяжелые времена. В один момент казалось, что все вот-вот рухнет. И когда уже возник вопрос: жизнь или смерть, – то первое, с чего мы начали движение «наверх», было создание общего знания. Нам требовалось единое восприятие отношения к жизни. Так мы стали читать общие книги.
Я знаю много историй о том, как различные Руководители пробовали внедрять этот способ обучения Сотрудников. Глава компании, находясь под тяжестью бесконечных проблем, ищет способы их решения. Ему попадается книга, в которой он находит много хороших, по его мнению, идей. Руководитель думает, как будет замечательно, если эту книгу прочитают Сотрудники. Они поймут весь драматизм сложившейся в компании ситуации, увидят свою ответственность, решат измениться к лучшему – и тогда все будет отлично. Но увы, не будет. Во-первых, Сотрудники не видят проблемы Руководителя его глазами, поэтому и в книге не заметят способа их решения. Во-вторых, им просто неинтересно ее читать из-за отсутствия вызовов перед ними.
Мы же придумали свою технологию использования потенциала общего чтения:
а) предположим, группа участников, перед которой стоит задача сформировать общее информационное поле, состоит из семи человек. Для этой группы покупается семь разных книг по одной теме. Тема определяется Руководителем, исходя из возникшей в компании проблемы. Например, если нужно поднять уровень продаж, то книги должны быть про продажи. Если нет единого понимания, как продвигать компанию, книги должны быть про продвижение. Правильно, если поиском и выбором книг будет заниматься сам Руководитель. Личное участие начальника всегда увеличивает эффективность. В нашем случае я именно так и поступил. Первая задача, которую мы хотели решить, – увеличить продажи, и я подобрал книги на эту тему. На тот момент группа участников состояла из топ-менеджеров нашей компании, говорящих каждый «на своем языке» и не понимающих друг друга не только по вопросу продаж, но и по всем остальным;
б) каждый участник группы получает на месяц одну из семи книг и прочитывает всю ее до конца;
в) далее нужно подготовить конспект доклада о книге. Доклад должен быть понятным и интересным для всех участников. Его продолжительность ограничивается по времени, что является обязательным условием. Мы начинали с 15 минут, но по мере возрастания профессионализма (это заняло несколько лет) сократили до 8 минут;
г) свой рассказ о книге надо обязательно закончить ответами на три вопроса:
1. Что меня больше всего поразило в книге?
2. Что из прочитанного я уже успел применить?
3. Что я еще планирую применить?
д) ответы участников записываются в протокол собрания. Он очень полезен для контроля над тем, что из планируемого конкретным участником получилось реализовать. С помощью этой информации процесс управления компанией становится более осмысленным и системным;
е) после того как все сделали доклады, книги передаются «по кругу» другим участникам.
Таким образом, за семь месяцев каждый прочтет семь книг, составит семь конспектов, услышит семь раз рассказ о каждой книге. Вы удивитесь, но не будет ни одного похожего рассказа. Книга одна и та же, а ощущение, как будто вы услышали про семь разных. Я сам был крайне удивлен тем, как люди совершенно иначе видят мир, даже когда читают один и тот же текст.
Благодаря этой технологии мы задействовали сразу несколько каналов восприятия информации: визуальный, слуховой и тактильный. При обязательном составлении конспекта человек еще раз про себя проговаривает прочитанное, видит текст при написании доклада и слышит выступления коллег. Согласитесь, при таком подходе шанс, что информация останется в памяти, значительно возрастает.
Кроме полученных знаний, у этой технологии есть скрытый «бонус». Люди учатся четко излагать свои мысли, их речь становится чище и вырабатывается навык публичных выступлений. Бесценный подарок!
Рекомендую хранить конспекты в общем доступе. Люди, решая различные рабочие ситуации, порой обращаются к ним, когда ищут нужную информацию.
Эта технология проверена годами использования в нашей компании. Она себя зарекомендовала идеально. После того как мы на себе убедились в положительном эффекте, ее стали применять Сотрудники. А мы до сих пор на каждом Совете директоров делаем доклады. Мы называем эту работу «Проект Книги».
Применив у себя в компании «Проект Книги», вы сможете сформировать общее информационное поле, объединить энергию команды и двигаться в одном направлении. Гарантирую, что вы получите неописуемое удовольствие от возникшего единства, взаимопонимания и исчезновения изводившего всех неконструктивного сопротивления. Вы почувствуете попутный ветер в парусах!
Для Клиентоориентированной компании нужны люди, способные мыслить самостоятельно и свободно. Противоположны им те компании, где все Сотрудники произносят заученные «скрипты» и всем своим видом напоминают биороботов. Обучение там можно назвать муштрой, но никак не Образованием. Для Клиентоориентированной компании важно, чтобы ее Сотрудники быстро ориентировались в нестандартных ситуациях. Клиенты хотят к себе индивидуального подхода и человеческого отношения. Они хотят задавать вопросы и получать на них заинтересованные и живые ответы.
Для реализации такой задачи корпоративная Система образования:
1) должна состоять из четырех частей: внешнее образование, внутреннее, профессиональное, личностное;
2) обучение должны проходить все без исключения Сотрудники. Это означает, что в компании необходимо разработать программу как для Руководителей, так и для персонала всех уровней;
3) обучение должно быть регулярным;
4) важно сделать процесс обучения ярким и увлекательным. Оно даже может чем-то напоминать шоу. Сотрудники должны хотеть учиться. Скучная и занудная подача – самый верный способ поставить крест на Системе корпоративного образования.
Внутреннее и внешнее образование дополняют друг друга. Одно внешнее при всей своей важности никогда не даст того, что под силу только внутреннему. Уникальный эффект внутреннего обучения можно выразить во фразе: «Мы уподобляемся тому, чему учим сами».
Сотрудник компании, проводящий обучение, сам будет стремиться достичь того идеала, о котором рассказывает коллегам на своих занятиях. Он уже не сможет оставаться равнодушным. Ведь это сразу все заметят, и его слова потеряют вес. Благодаря преподаванию у служащих компании формируется чувство ответственности и собственного достоинства.
По какому принципу выбирать Сотрудников на роль преподавателей? Внутреннее обучение проводится людьми:
а) энергичными, которые сами по себе являются образцом для подражания и разделяют идею Сервиса – действовать, чтобы приносить пользу людям;
б) добровольно желающими преподавать. Может случиться так, что когда вы спросите подчиненных, кто хочет расширить сферу своей компетенции и обучать коллег, никто не поднимет руку. Тогда вспоминайте три составляющих изменения привычек и действуйте по этой схеме. Через некоторое время желающие непременно появятся и дело наконец-то сдвинется с мертвой точки.
Во всем, что касается людей, всегда нужны терпение и труд. Кстати, есть отличный способ формирования привычки «терпение». Найдите занятие, совершенно бесполезное для вашей профессиональной деятельности. Иными словами, вы с помощью него не увеличите ни производительность, ни доход. Например, если вы руководите автопарком, то таким занятием может быть, допустим, игра на фортепиано. Заставляя себя сидеть за инструментом каждый день и разучивая сначала игру одной рукой, затем второй, вы сформируете в себе, без преувеличения, божественный дар терпения.
Система образования ставит перед собой цель гармоничного развития Сотрудников. Поэтому, помимо повышения профессиональной квалификации, нужно уделять значительное внимание и личностному росту. В предыдущей главе было указано, что нанимать на работу следует в первую очередь, за отношение и за профессионализм – во вторую. От того, насколько личность развита и целостна, зависит общая эффективность человека. Если Сотрудник большой профессионал, но вы не можете на него положиться, потому что он опаздывает, или внезапно пропадает, или у него плохое настроение, все равно вам никакой пользы от его работы не будет.
Что дает корпоративная Система образования? Если в профессиональном плане она отличается соответственно профилю деятельности разных компаний, то во всем остальном более-менее одинакова. Она учит:
• находить в каждой ситуации полезное и новое для себя;
• не использовать слова-паразиты;
• здороваться;
• улыбаться;
• работать с разъяренным Клиентом;
• управлять ожиданиями Клиентов;
• знать историю компании;
• знать истории успеха лучших Сотрудников;