Управление будущим
Шрифт:
3. Wylie I. There is no alternative to… // www.fastcompany.com.
4. Wack P. Scenarios: unchartered waters ahead. How Royal Dutch / Shell developed planning technique that teaches managers to think about an uncertain future // Harvard Business Review. – 1985. – September – October.
5. Wack P. Scenarios: shooting the rapids. How medium-term analysis illuminated the power of scenarios for Shell management // Harvard Business Review. – 1985. – November – December.
6. Kahane A. How to change the world: lessons for entrepreneurs from activists // www.arlingtoninstitute.org.
7. Collyns N. In memory of Pierre Wack // Netview. – 1998. – Vol. 9. – № 1 //www.hardintibbs.com.
8. Tibbs H. Pierre Wack: a remarkable source of insight // Netview. – 1998. – Vol. 9. – № 1 // www.hardintibbs.com.
9. Бенетт
10. Лефорт Р. Учителя Гурджиева // www.obretenie.narod.ru.
11. Kelly E, Leyden P. a. o. What’s next? Exploring the new terrain for business. – New York, 2002.
Глава вторая
Изучение будущего
Стратегические оценки в сфере национальной безопасности
Военная среда и бизнес-среда по разным причинам заинтересованы в тщательном анализе будущего. Если для военных это вопрос планирования будущих действий, определения возможностей потенциального врага, что также связано с бюджетным планированием больших средств, то для бизнеса важен захват новых ниш и трансформации своего производства под будущие потребности. Есть еще один профессиональный пласт, ориентированный на другие временные горизонты. Это разведка, ее интересует будущее, поскольку разведка является единственным компонентом государственного аппарата, способным анализировать столь сложные феномены.
Неопределенность как проблема стоит перед каждым из этих трех профессиональных сообществ. Они призваны видеть будущее, угрозы и позитивы, идущие из него. Сильный игрок может воспользоваться предоставляемым позитивом и уйти от угроз, слабый игрок, наоборот, не может воспользоваться позитивами, но угрозы все равно не обойдут его стороной.
Шерман Кент, профессор истории Йельского университета, уже в сороковые годы прошлого столетия разработал понятие стратегической разведки, анализ которой должен был быть направлен на выявление имеющихся тенденций мирового развития, при этом особое внимание уделялось проблемам войны и мира. Именно стратегическая разведка должна актуализировать для лиц, принимающих решения, агрессивные, нейтральные, дружественные последствия подключения к тем или иным трендам, в которые оказывается втянутой страна, даже без ее на то согласия.
Новые типы угроз, как и новые типы позитивных ситуаций, должны привлекать внимание как в ближайшей, так и отдаленной перспективе. Чтобы получить в будущем ожидаемый результат, необходима сегодняшняя подготовка к этому будущему. И это относится как к области бизнеса, что уже вполне понятно, так и к области национальной безопасности. Знание будущего особенно важно в наше время, поскольку активно рушатся старые типы ограничений, на которых базировался мир.
Ю. Громыко упоминает мнение Е. Шифферса, что советская разведка с точки зрения решения стратегических задач оказалась неэффективной: «…она не сообщала советскому руководству исходную принципиальную мысль, что советская система хозяйства оказывается проигрышной и затратной по сравнению с западной капиталистической
Отсюда возникает следствие: «Стратегическая разведка есть не что иное, как способ проблематизации наиболее фундаментальных оснований происходящего с точки зрения перспективы. В отличие от постановки проблемы при выполнении процедур исследования, разведка как проблематизация предполагает управление собственным мышлением, пониманием и восприятием на основе определенных состояний сознания. Именно состояние сознания, нацеленное на выход за рамки сложившихся допущений к реальности, характеризует действия стратегического разведчика».
И если не придираться к стоящему при описании данных процессов слову «оккультный», то в принципе мы вынуждены согласиться с общей направленностью этого типа анализа на неизвестное. Получается, что человек в состоянии расширять не только освоенное им пространство, но и время, рассматривая и анализируя те или иные аспекты прошлого, а также будущего.
Будущее дает очень большие возможности именно для сильного игрока, у которого есть как интеллектуальный ресурс, так и ресурс материальный. За счет этого он может уходить от негативных ситуаций, либо при невозможности ухода смягчать их действие, и приближаться к позитивным ситуациям, полностью получая в этом случае возможный выигрыш. Прошлое, к сожалению, уже почти полностью приватизировано именно сильными игроками. Слабый игрок получает от него только те крохи, которые оставляют там сильные игроки.
Лучше всего, как известно, обучают негативные ситуации. Как в случае оценки Советским Союзом невозможности нападения Германии, так и США имеют свой опыт провала – Перл Харбор. Вроде и были эти данные, разбросанные по разным ведомствам, было знание самых секретных японских кодов, но все это не сработало хотя бы потому, что Япония активно занималась сокрытием своих планов, например, в Вашингтон на тот момент даже прибыли искусные переговорщики по проблемам достижения мира с японской стороны.
У. Маттиас, рассматривая ситуацию с Перл Харбором, говорит об ошибках разведки с точки зрения того, насколько рано дается предупреждение – кому, с какой степенью тревоги, от какого уровня командования. Он предлагает отличать «стратегическое предупреждение» от «тактического» [2. – Р. 12]: «Стратегическое предупреждение основывается на историческом контексте международного спора и особенно на состоянии дипломатических отношений; оно также опирается на тщательный анализ военных возможностей и расположения войск. Тактическое предупреждение ограничено и определенно: оно касается приблизительного времени и места, где могут произойти военные или другие принудительные действия».
Г. Форд выстроил целый список уроков, которые следует вынести из провальной ситуации с Перл Харбором. Они таковы [3]:
– разведывательные данные из всех ведомств должны быть доступны, вне бюрократических препон;
– ясность является достоинством;
– не сглаживайте свое сообщение;
– различайте, что является фактом, а что мнением;
– рискуйте выходить за рамки эмпирических доказательств;
– хорошие оценки должны отражать знание оперативного мира;
– хорошие оценки должны быть беспристрастными;