Управление дебиторской задолженностью
Шрифт:
• стабильность работы – например, какой процент ваших клиентов сохраняют с фирмой партнерские отношения 5 лет, 3 года и т. д. Кто из них сотрудничает с конкурентом и как долго;
• увеличение оборота – покажет вам, как на самом деле обстоят дела, развивается компания или просто удерживает определенные, некогда занятые позиции;
• уровень цен – вам наверняка известно, какое место занимает фирма среди своих конкурентов;
• количество и качество контрагентов – или, проще говоря, какую долю рынка удалось завоевать, сколько крупных покупателей пользуется
• объем оказываемых услуг – в этом вам поможет отдел продаж, предоставив полный перечень того, что выгодно отличает вас от конкурентов.
Знание этих реалий поможет вам правильно подобрать аргументы и суметь даже недостатки, замеченные покупателем, превратить в преимущества, до сих пор ему не ведомые – начиная от «мы давно работаем в этой сфере» и заканчивая «мы молодая развивающаяся фирма» – судя по обстоятельствам, и то, и другое может быть верно. Вы только на третьем месте по предлагаемым ценам?
Но при этом у вас самая длительная отсрочка, что тоже важно, поскольку поставщик, занимающий первую строчку рейтинга, не склонен отпускать товар в кредит. Может так оказаться, что только ваша компания проводит регулярные презентации или акции, только у вас можно получить консультацию или провести обучение персонала, только вы снабжаете рекламой и т. д. Беседа с должником не должна иметь таких тем, на которые вы не смогли бы поговорить.
4. ИГРЫ КЛИЕНТОВ
Соблюдение определенных правил помогают людям адаптироваться в сообществе. В каждой социальной группе есть свои законы и правила, которых необходимо придерживаться, чтобы тебя приняли, – это общеизвестный и неоспоримый факт. Но в каждой группе есть и свои игры, в которые принято играть. Никто не верит в серьезность игр, часто они спорят со здравым смыслом, но, как это ни странно, помогают сохранять устойчивость в нестандартных или, наоборот, слишком стандартных ситуациях. За примером далеко идти не придется. В сфере бизнеса есть ряд правил, а то, чем занимаемся мы, – игра. В любой игре есть правила, сценарий, конфликт, способы решения, манипуляции чьим-то поведением, роли, призы, победители и побежденные. Игрок всегда алертен, то есть готов к прыжку, или наоборот, однообразен: выучив свою роль, ни на шаг не отступает от нее.
Совершенно не обязательно, чтобы менеджер или кредитный инспектор был «голоден и злобен». Вполне достаточно, если он будет азартен. Конечно, все мы работаем ради денег. И часто ругаем свою работу, не получая там положительных эмоций, не находя признания своим талантам, видя несоответствие между приложенными усилиями и предложенной зарплатой. Но ведь глупо получать удовольствие только от футбола или вечерних сериалов и телевизионных игр, забывая о «производственных проблемах» как о страшном сне. Перенесите свой азарт и любопытство на рабочее место. Тогда и работа будет приносить удовольствие, даже такая, как выбивание денег из должников. Особенно такая, как выбивание денег.
Кроме очень серьезных и правильных мер воздействия на «должника» (т. е. фирму), есть меры воздействия на «неплательщика» (т. е. конкретного человека).
Употребляя слова «устанавливать контакт» и «искать путь к компромиссу», надо помнить, что речь идет об общении, говорении, действии. Все это – игры. Одни из них – веселые, другие – утомляющие.
Может быть, эта часть книги покажется слишком легкомысленной, чей-то статус «Я – Великий и Могучий Кредитный Контролер» не позволит воспринять игровые сценарии всерьез. Может быть, покажется, что цитировать по памяти статьи Гражданского кодекса – более увлекательное времяпрепровождение, чем нащупывание той струнки в душе собеседника, на которой можно сыграть свой победный марш?
В любом случае, чтобы манипулировать, нужно знать условия игры. Предлагаю сценарии, известные мне по собственному опыту и почерпнутые из общения с коллегами и друзьями-менеджерами.
Сценарий первый: «У меня такой начальник, или Приходите завтра»
Собеседник ссылается на своего начальника. Любой вопрос, требующий принятия решения и ответственности, оказывается «переадресованным» руководителю. И ответ будет только завтра. В то же время иногда точно такие же вопросы решаются без его участия, силами собеседника. Например, гарантировать оплату к определенному числу неделю назад смог собеседник, а сегодня – только руководитель.
Причинами такого поведения могут быть следующие:
• У собеседника есть полномочия и право принятия решения, но он не чувствует в себе уверенности и в сомнительных ситуациях просто пытается выиграть время (получить дополнительные гарантии своей безопасности). Например: долг может быть оплачен, деньги на счете есть, но в случае непредвиденной ситуации (чьего-то еще требования) – денег не хватит. Чтобы обезопасить себя, собеседник будет ждать, пока на счете не появится «запас», гарантирующий защиту от неприятности. Значит, завтра.
• Возможно, руководитель действительно выражает очень сильное недовольство в подобных случаях или у собеседника есть только часть полномочий. «Не в том дело, что я боюсь, – просто он мне не позволяет». И собеседнику необходимо удостовериться, что его власти хватит, чтоб принять правильное решение.
Для первых двух случаев руководством к действию должно стать приучение клиента оплачивать, как только наступает «завтра». И напоминать о платеже до того момента, когда долг становится просроченным.
• Собеседник демонстрирует чувство вины перед вами, но пока «ничего не может поделать». «Дело не в том, что я не стараюсь, просто он мне не позволяет». Возможно, скоро «сможет поделать». И он придерживается мнения, что сегодня не следует делать того, что можно сделать завтра.
Скорость оплат зависит от вашего терпения и мягкости, а также заинтересованности в работе с клиентом.
• Все начальники – деспоты, вам это известно, поэтому, пожалуйста, не заставляйте собеседника подставлять голову под топор. Возможно, завтра ситуация изменится. Разумеется, если вы сможете активно повлиять на это изменение. Заставьте подкрепить обещание гарантийным письмом. Напомните клиенту, что он очень хороший и исполнительный. В более сложном случае попробуйте добраться до руководителя и узнать, как на самом деле обстоят дела с полномочиями. Решите, что выгоднее: сослаться на плохую работу его подчиненных, которые портят «лицо» фирмы (и будьте готовы получить врага в лице собеседника), или похвалить старательность, но посетовать на постоянные отсрочки.