Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Умелое руководство
Обратная связь с клиентом при отсутствии процедур систематической работы с ответами – это просто катастрофа. Следовательно, такая вещь, как «отдельно стоящая» программа обратной связи с клиентом, не может существовать. Это должно стать неотъемлемой частью общей программы качества, в противном случае лучше даже не начинать.
Так как целью этой системы является создание честного механизма, способ обращения с поступившими ответами не менее важен, чем запрос обратной связи. Это должно быть очевидным, но я видел не один пример
Ясно, что каждый партнер и член проектной команды получает копию ответа своего клиента. Управляющий партнер должен проверить и обсудить эти ответы с партнером, отвечавшим за проект (или всей командой). Это требует времени, но есть ли более важные траты времени управляющего партнера? Партнеры должны договориться о реакции на ответ клиента:
a) клиент получит в ответ письмо со словами благодарности за любезные комментарии;
б) его посетит партнер, отвечавший за задание, для прояснения тех вопросов, в которых клиент был удовлетворен не полностью;
в) его ждет визит управляющего партнера.
Дополнительно необходимо сделать следующее. Систематически полученные ответы надо сводить в общую таблицу, и каждые шесть или двенадцать месяцев управляющий партнер должен обсуждать обобщенные результаты со всеми партнерами (и другими сотрудниками), в явном виде сравнивая средние результаты разных команд.
Такая практика необходима для установления системы обязательств, способствующих изменениям в поведении. Для создания правильной системы требований и обязательств необходимо публичное обсуждение работы разных команд или подразделений, различных практических шагов; следует также понять, как различаются ответы в зависимости от типов заданий.
Результаты отдельных работников не должны обсуждаться публично – это слишком грубая работа, но усредненные по группе – должны, это работает хорошо. С отдельными же партнерами следует работать в частном порядке. Когда средние значения для группы объявлены, руководитель практики приходит к партнеру, закрывает дверь и говорит: «Только ты и я знаем эти цифры, и вот как твои показатели (т. е. по тем клиентам, за которых ты отвечаешь) соотносятся со средними по группе. Чем мы можем тебе помочь?»
Администрирование анкеты
Кто должен отсылать анкету? Мой опыт работы с такими системами (более сорока фирм мира из нескольких отраслей) предполагает следующую процедуру. После того как партнер, отвечающий за проект, предупредил клиента и объяснил, почему фирма это делает, анкета отсылается от имени фирмы или ее управляющего партнера (но не от имени партнера, отвечавшего за проект). Это сигнализирует клиенту, что именно фирма добивается качества, а не только тот партнер, что с ним работал.
По тем же причинам адрес для возврата должен быть адресом фирмы – или главного офиса, или управляющего партнера. Опыт показывает, что это вызывает откровенность, укрепляет имидж фирмы и, возможно, самое важное, –
Опыт показывает, что возврат анкет такого рода очень высок (больше 75 %). Если клиент не отвечает, будет уместным направить ему письмо с напоминанием. Если и после этого вы не получите ответа – что же, это привилегия клиента.
Но я по опыту знаю, что клиенты высоко ценят возможность обратной связи и отзываются положительно о системе. Противоположные реакции («Отстаньте, не пытайтесь использовать нас») возможны, но это бывает не больше чем в одном проценте случаев.
Кто в клиентской организации должен получить анкету? Нет причин, чтобы не послать несколько анкет. В самом деле, большинство фирм обнаруживают, что со стороны клиента заказчиком проекта достаточно редко выступает один-единственный человек, скорее, их будет несколько. Соответственно, надо будет отослать минимум одну анкету, но, скорее всего, придется отослать их несколько: сколько конкретно анкет и кому их разослать, по каждому проекту решают партнер, отвечавший за него, и управляющий партнер (или лидер практики).
Существуют некоторые ограничения в уровне опрашиваемых, но это не должно быть решением партнера, отвечавшего за проект. Горький опыт показал, что, когда ограничения допускаются, люди пытаются переиграть систему, рассылая анкету только тем, с кем у них хорошие отношения, и избегая недружественных руководителей клиентской организации, что разрушает основы системы. Это звучит патерналистски, но это система ответственности – если дать нам шанс, мы найдем способ ее обмануть, в том случае, конечно, если нас не накажут за этот обман.
Разработка анкеты
Некоторых пугает анкета, приведенная на рис. 8–1. По их мнению, там «слишком много вопросов». На самом деле это всего лишь попытка избежать ответственности. Опыт показал, что анкета со шкалой (от 1 до 5) из 25 вопросов не отнимает много времени на заполнение, а характер вопросов передает ваше искреннее желание проверить качество услуг и позволяет клиенту выразить свое недовольство в некоторых областях, выражая высокое удовлетворение в других.
Некоторые предостережения
Некоторые мои клиенты разработали свои анкеты так, чтобы система обратной связи давала возможность дополнительно продавать услуги. Это серьезная опасность. Естественно, что система обратной связи, разработанная правильно, создает дополнительные возможности для продажи. Но анкета не должна одновременно использоваться для продажи.
Чтобы система обратной связи работала, она должна, с точки зрения клиента, демонстрировать искреннее желание следовать стандартам качества, а с точки зрения партнеров – быть серьезной попыткой достижения совершенства в сервисе, поэтому задачи обратной связи и продажи должны быть разделены.