Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
И это не просто. Руководителем фирмы, вероятнее всего, становится тот, кто лучше других управляется с финансами и ежедневно должен контролировать финансовые результаты. Нередко такой руководитель может ориентироваться лишь на краткосрочные результаты, не принимая во внимание достижение долгосрочных целей.
Лучший показатель ориентации руководителей – это то, как они тратят свое время. Все время руководителя может быть разделено на пять частей, включающих:
• административные и финансовые вопросы;
• выполнение оплачиваемой работы;
• личные маркетинг и продажи;
• общие взаимоотношения с клиентами;
• взаимодействие с сотрудниками высшего звена и другим персоналом.
Что же из этого перечня позволяет руководителю добиваться больших успехов? Хотя и важные,
Фактически каждый лидер должен иметь администратора, которому можно делегировать выполнение всех административных и финансовых функций. Почти во всех случаях такой человек является самоокупаемым, так как время лидера, освободившееся для выполнения задач более высокого уровня, стоит намного больше, чем оплата работы этого сотрудника. Любой лидер, тратящий больше 10 % своего времени на решение административных или финансовых вопросов, является скорее администратором, чем руководителем.
Как насчет выполнения оплачиваемой работы на клиентских проектах? Необходимо ли лидеру выполнять эту работу? В некоторой степени надо. Руководитель как лидер должен завоевать профессиональное уважение тех, на кого хочет иметь влияние. Он не должен отрываться от рынка. Однако выполнение руководителем оплачиваемой работы на проектах нельзя назвать эффективным использованием рычага. Поскольку в этом случае у лидера остается весьма небольшая возможность заниматься с другими партнерами.
Сколько же времени руководитель должен уделять выполнению клиентской работы? Ответы могут варьироваться от профессии к профессии и от фирмы к фирме. Если с помощью этой работы руководитель демонстрирует свою «профессиональную ценность», то и в этом случае ее доля может составлять не более 10–20 % времени. Выполнение клиентской работы приносит удовлетворение и удовольствие, а обучение других – не всегда, но нужно уметь делать то, что помогает построить фирму.
Те же самые аргументы применимы и в случае персональных продаж и маркетинга: руководитель должен быть вовлечен в эту деятельность, чтобы заработать уважение старших профессионалов. И все же он создает бльшую ценность не просто сам что-то продавая, а обучая других, как следует продавать. Это и есть рычаг. Существуют такие формы деловой активности и построения новых перспективных отношений с клиентами, с которыми даже профессионалы высшего звена не могут справиться в одиночку, и им необходима помощь руководителя. При этом руководитель не должен их подменять. Первоочередная роль руководителя – быть сначала учителем, а уже затем «исполнителем». Оба эти качества необходимы, но все же нужно расставить четкие приоритеты.
Взаимодействие с сотрудниками высшего звена и персоналом, как мы обсудили выше, – деятельность очень важная, если ее правильно осуществлять: помогать другим решать их проблемы, сохранять приоритеты, устанавливать высокие цели. Таким путем можно достичь бльших результатов, чем если бы люди делали все это сами. Лучшие наставники посвящают значительное время работе в данной области, инвестируя в эту деятельность от 30 до 60 % своего времени.
Как насчет клиентских отношений? Важно отметить, что их мы рассматриваем отдельно от личного маркетинга и продаж и от личной работы над проектами. Говоря о клиентских отношениях, мы имеем в виду работу по посещению клиентов других партнеров. Целью этих встреч является обсуждение уровня удовлетворения услугами, насущных проблем клиентов и т. п. Разумеется, такие визиты к клиентам не предназначены для отстранения партнеров, ответственных за работу с ними, и обычно наносятся вместе с этими партнерами.
Встречи с высшим руководящим составом фирм-клиентов значительно укрепляют взаимоотношения, что позволяет лидерам обсуждать новые задачи с лицами, принимающими решения. Конечно, такие визиты служат мощным инструментом контроля качества. Если руководитель имеет возможность поддержки старших профессионалов таким образом, то эта задача должна рассматриваться как важнейшая – это мощный рычаг, которому стоит отвести от 20 до 40 % времени лидера.
Конечно, процентные
Нередко руководители, просматривая приведенный выше перечень действий, спрашивают: «А где здесь время для разработки стратегии и планирования, для размышлений?» Я глубоко убежден, что руководитель, одиноко сидящий в своем кабинете, ничем не управляет. Стратегия и планирование не отличаются от описанных выше действий. Если руководитель активно посещает клиентов, обсуждая новые задачи, проводит индивидуальные и групповые встречи с партнерами, то и стратегические задачи будут отлично выполнены.
Кто должен быть тренером?
Из предыдущих рассуждений ясно, что один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров (такое возможно лишь в очень маленьких фирмах). Соответственно, тренировка должна стать делом не одного лишь управляющего партнера, но и руководителей департаментов фирмы. К сожалению, несмотря на то что руководители отдельных департаментов всецело осознают важность своей роли, они тем не менее не всегда действуют сообразно ей. Работая с лидерами отдельных направлений, я часто задаю вопрос: «Если бы у вас был еще один дополнительный день в рабочей неделе, который вы могли бы посвятить увеличению шансов на успех вашей группы, то что бы вы делали в этот день?» Наиболее часто встречается такой ответ: «Проводил бы время со своими партнерами». «А конкретней?» – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий. Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий помогло бы быстрее достичь успеха. «Тогда почему вы не делаете этого в ходе работы?» – спрашиваю я. «Слишком заняты, – отвечают они. – Мы должны заниматься работой с клиентом».
Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим аргументом. Рассмотрим действия руководителя группы из десяти партнеров с годовой выручкой в 8 миллионов долларов и прибылью 3 миллиона долларов (естественно, вы можете заменить числа в этом примере своими). Один день рабочей недели – это 20 % рабочего времени руководителя. Предположим, что в году 2500 рабочих часов. Исключить из недели один рабочий день – значит уменьшить количество оплачиваемых часов руководителя на 500. (Предположим, лидер старается поддерживать на подобающем уровне все остальные действия, включая развитие бизнеса, но просто уменьшает оплачиваемое время на 500 часов.) Если ставка лидера – 400 долларов в час, то 500 часов – это 200 000 долларов. Какова вероятность того, что, посвящая один день в неделю управлению практикой, лидер окупит инвестиции в 200 000 долларов? Если лидер имеет хоть какие-то навыки, вероятность должна быть очень высока, возможно более 99 %. Это невольно заставляет задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять и два дня в неделю!
Этот анализ призван показать, что оказание помощи другим людям является для лидера более экономически выгодным. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать более успешными, а не сосредотачиваться только на собственных действиях. Работа лидера состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы или лучшим продавцом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.
Оценка лидера практики
Поскольку основная работа лидера практики заключается в содействии успеху команды, самих лидеров нужно оценивать, основываясь на том, как хорошо они справляются с этой задачей. Их никогда нельзя оценивать, основываясь только на индивидуальной производительности (на цифрах, характеризующих оплату их времени, приобретение новых заказов и т. д.), так как все это способствует установлению противоречия между тем, что их просят делать, и тем, как измеряются результаты их деятельности. Вместо этого лидеры должны оцениваться на основе общих результатов работы группы, которой они управляют (суммарные доходы группы, суммарное получение заказов группой).