Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Как ни прискорбно, во многих фирмах назначение на должность лидера представляет собой некую форму награды. Эта должность достается или наиболее заметному, или более старшему, или лучшему среди всех партнеров: например, тому, кто приносит больше заказов. Ни один из этих критериев не является адекватным. Лидерство должно рассматриваться как роль или как ответственность, а не как титул, продвижение по службе или награда. От лидера требуется умение выполнять очень специфическую и трудную работу. Естественно, лидеры не смогут быть эффективны, если они не заслужили профессионального уважения своих коллег. Они должны иметь за спиной успешно выполненные проекты, чтобы просить выполнять их других. Они должны быть хорошими
Обнаружить хороших наставников в профессиональной организации непросто. Очень немногие обладают «естественными» навыками наставничества. Еще меньше тех, кто готов отказаться от части своей практики и взять на себя обязанности наставника. Однако при желании навыки тренинга могут быть развиты. Рассматривая в совокупности и редкость, и силу хорошего тренинга, вполне уверенно можно сказать, что успех фирмы основан на способности находить лучшее в людях.
Глава 20
Как создать стратегию
Несколько лет назад у меня была возможность познакомиться со стратегическими планами большинства основных игроков на одном из рынков профессиональных услуг. В каждом из планов был тщательно проанализирован рынок, на основании данных о росте, прибыльности, потребности в услугах и многих других показателей были выбраны наиболее перспективные отрасли. Были выделены наиболее привлекательные и наиболее вероятные клиенты, а также те виды услуг, которые им могут потребоваться.
Каждый анализ бил «в десятку». В результате стратегический план каждого звучал приблизительно так: «Мы хотим добиться того, чтобы такие-то компании из такой-то отрасли стали нашими клиентами и потребляли такие-то услуги».
В этом не было ничего неправильного, кроме того, что все компании наметили одних и тех же клиентов в одних и тех же отраслях. Расчет был верен в каждом случае. Можно было перемешать все эти планы, заменить имена компаний и раздать их остальным. От знакомства с планами конкурентов никто не стал бы мудрее.
На самом деле компании не выполнили задачу создания стратегии, скорее дошли только до начального пункта. Используя жаргон бизнес-школ, выработка стратегии заключается в «поиске путей создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик». Отбросив всю эту замысловатую терминологию, можно сказать, что основная идея, заложенная в стратегию, одна – это то, каким образом мы добьемся, чтобы наши услуги были более интересны клиентам, чем услуги, предлагаемые конкурентами.
После того как определены целевые рынки, компания должна заняться более трудной задачей: разработкой того, как именно она будет конкурировать. Очевидно, что эта вторая стадия имеет мало отношения к маркетингу, но затрагивает внутренние процессы организации работы фирмы: как изменить процесс оказания услуг так, чтобы клиенты получали больше дополнительных выгод, чем могут предложить лучшие конкуренты.
Рассматривая проблему разработки стратегии под этим углом, можно заметить, что это скорее творческий процесс, нежели аналитический, заключающийся в поиске путей того, как измениться, чтобы стать лучше конкурентов. Каким же образом реализовать задуманное? В табл. 20–1 сведены основные (неисчерпывающие) подходы к созданию стратегии.
Цель компании не в том, чтобы добиться положительного ответа на каждый вопрос (это было бы нереалистично) –
Что должна содержать стратегия?
Естественная, но не лучшая тенденция при создании стратегии – фокусирование основных усилий на новых задачах. Обычно рассматриваются такие вопросы: «На какие новые рынки мы должны выйти? Каких новых клиентов фирма хочет обслуживать? Какие новые услуги мы хотим оказывать?» Новые услуги и рынки, новая специализация, открытие нового офиса могут играть, а могут и не играть роль в развитии фирмы, но редко имеют значение для увеличения прибыльности или конкурентоспособности существующего бизнеса.
С другой стороны, улучшение конкурентоспособности существующей практики будет иметь гораздо большее значение для фирмы, так как эти изменения могут распространиться на весь бизнес.
К сожалению, улучшение конкурентоспособности существующей практики неизбежно потребует изменения поведения партнеров.
Согласно табл. 20–1, изменения обычно касаются новых операционных методов, нового развития навыков и новых обязанностей. Все эти изменения потенциально разрушительны, дискомфортны, спорны и завязаны на политике. Гораздо проще принять стратегию, согласно которой партнеры ведут дела так же, как и раньше, а фирма занимается открытием новых офисов или разработкой новой специализации.
Конечно же, надо задумываться и о новой специализации, и об открытии новых офисов, но думать необходимо о развитии не только новых направлений, но и ключевых внутренних процессов. Развивать только что-то одно явно недостаточно. Никогда не следует забывать, что на самом деле стратегия заключается в том, чтобы изменить существующую систему и повысить ценность фирмы, работая с теми партнерами, которые у нее есть, оказывая все те же услуги и действуя в тех же рыночных сегментах.
Кто должен разрабатывать стратегию?
Один из наиболее распространенных мифов о стратегии заключается в том, что ответственность за ее разработку лежит на руководстве компании или специальном комитете, который затем убеждает, «продает» ее остальным партнерам.
Существует множество проблем в использовании такого подхода. Во-первых, большинство компаний состоит из подразделений, предоставляющих разные услуги различным группам клиентов, поэтому любые попытки ставить вопросы (см. табл. 20–1) на уровне фирмы бесполезны. Так, в рамках одной фирмы юридическое подразделение для достижения конкурентных преимуществ должно делать то, что в корне отличается от деятельности отдела по работе с недвижимостью. Консалтинговое подразделение аудиторской фирмы должно вести дела совершенно иначе, чем аудиторы. Определение того, как сделать услуги фирмы более ценными, должно зависеть от вида оказываемых услуг.
В большинстве случаев трудно определить, чем в целом одна фирма отличается от другой. Клиенты охотно обсуждают сильные и слабые стороны конкретной работы компании, но редко могут сравнить фирмы в целом, если только они не предоставляют одну и ту же услугу. Поэтому любые попытки разработать стратегию на уровне руководства фирмы, спустить ее вниз и добиться реализации будут провалены.
Существует и другая проблема при планировании сверху вниз. Если группа разработала видение, она должна еще и «продать» его другим партнерам, чтобы добиться полноценной реализации. Именно в невозможности этого и заключается проблема внедрения стратегии. Партнеры, как мы знаем, ценят автономность и противятся прямым указаниям. Им нельзя навязать метод действия, их можно только убедить. Простая демонстрация итогов применения стратегии, разработанной другими, вряд ли будет лучшей тактикой убеждения.