Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Личное стратегическое планирование
Концепция планирования снизу вверх должна распространяться и дальше. Я знаю, что в наиболее успешных фирмах партнеры действуют так, словно у каждого есть план развития собственной карьеры. Они знают, с помощью чего могут добиться особой ценности на рынке и как они это сделают.
При такой постановке вопроса стратегию по большей части уже можно считать разработанной. Стратегия всей фирмы в этом случае не более чем глазурь на пироге, состоящем из отдельных партнеров, ведмых собственными амбициями. К сожалению, слишком во многих фирмах (даже, а может быть, и особенно в тех, в которых
Фирма мало чего добьется, если будет разработана единая стратегия, но при этом у партнеров не появится ни собственных целей, ни плана развития карьеры, ни специализации, ни личного представления о совершенстве. И еще раз заметим, что задача руководства фирмы не в том, чтобы разрабатывать стратегию за партнеров, а в том, чтобы добиться, чтобы партнеры разрабатывали ее сами.
Чтобы внедрить такую систему стратегического планирования, нужно всего лишь добиться проведения регулярных встреч руководителя компании с партнерами. Задача руководителя – во время этих встреч ставить вопросы: «Что может сделать тебя особенно ценным на рынке в течение ближайшего года или двух? Хочешь ли ты добиться совершенства в экспертизе или в какой-либо из технических областей, или в обслуживании определенного типа клиентов? Что ты выберешь? Выбор за тобой, и он важен для всей фирмы. Нам необходимо знать, на чем ты сфокусируешь свои усилия».
Задавая эти вопросы (и требуя ответов), управляющий компанией показывает партнерам, что они самостоятельно определяют направление развития своей карьеры. Однако, добиваясь ответов, он направляет их усилия в единое русло.
В теории такой подход может вести к размыванию фокуса развития компании, так как каждый партнер имеет свое видение развития. На практике же это случается редко. Управляющий партнер задает вопросы не для того, чтобы автоматически согласиться со всем предложенным, а наоборот, чтобы выступить в роли скептика. Например, он может указать, что предложенное не поддерживается другими партнерами, и спросить: «Хочешь ли ты один добиваться специализации в этой области? Еще несколько наших коллег выбрали для себя схожие области. Может, тебе будет удобнее присоединиться к ним?»
В ходе таких обсуждений должны быть образованы команды со схожими целями. Возможно, они и не будут сочетаться так, как могли бы, если бы управляющий партнер сам разработал стратегический план. Однако вероятность реализации стратегии будет гораздо выше. Как мы говорили выше, критической проблемой стратегии является ее реализация. Сделав основой всего процесса энтузиазм и амбиции партнеров, мы значительно упростим проблему.
Роль руководства фирмы в управлении стратегией
Помимо поощрения и мониторинга реализации личной стратегии партнеров и стратегии управляемых ими направлений основная задача руководства компании заключается в том, чтобы определить, что фирма должна делать, чтобы помочь руководителям направлений обеспечить конкурентоспособность.
В процессе разработки стратегии у руководства есть две ключевые задачи. Первая – разработать внутрифирменную политику, касающуюся «правил игры», а вторая – определить уровень и правила инвестирования.
Часть работы руководства заключается в том, чтобы спрашивать: «Как мы добьемся иного поведения, чтобы стать более конкурентоспособными? Уверены ли мы в том, что наши люди
Многие компании определяют своей целью маркетинг существующих клиентов. Но в то же время партнеры говорят о том, что вознаграждение (денежное или эмоциональное) за завоевание нового клиента гораздо выше, чем за получение заказа на такую же сумму от уже существующего клиента. Таким же образом фирмы заявляют о приверженности использованию большего рычага, но при оценке работы партнеров исходят из уровня оплаченных часов, а не из того, за какой объем бизнеса они отвечают. Эти примеры свидетельствуют о том, что глупо требовать одного, а вознаграждать за другое, хотя на деле это является весьма распространенной практикой.
Следовательно, руководство компании должно проверять, есть ли у партнеров возможность развивать конкурентные преимущества сегодня и в будущем. Необходимо спрашивать себя, правильно ли построена система мотивации и вознаграждения. Перефразируя известное выражение, скажем так (и это будет верно при некоторых ограничениях): «Скажи мне, как ты оцениваешь и вознаграждаешь своих партнеров, и я скажу, какая у тебя стратегия, потому что это позволит мне узнать, как партнеры развивают свою практику».
Исполняя свои обязанности по разработке стратегии, руководство компании должно проводить политику, определяющую правила игры и включающую:
• оценку производительности/эффективности (Что мы спрашиваем с людей?);
• прибыльность и прочие системы измерения эффективности (Как мы ведем учет эффективности?);
• систему начисления зарплаты, бонусов и распределения прибыли (Что стимулирует деятельность наших сотрудников?);
• отбор, определение должностных обязанностей и оценку лидеров практики;
• процедуры, обеспечивающие соблюдение надлежащего качества.
В качестве примера принятия стратегического решения для аудиторской компании можно рассмотреть внедрение обязательной процедуры получения обратной связи от клиента для всех проектов, стоимость которых выше некоторой определенной суммы, что позволяет получить внутреннюю оценку качества оказываемых услуг. Это более мудрая стратегия, направленная на улучшение качества, чем любая программа тренингов и агитация. Возьмем другой пример из практики фирмы, оказывающей актуарные услуги и имеющей несколько отделений. Эта фирма как-то решила ежегодно проводить исследование удовлетворенности персонала. Результаты исследования стали основанием для оценки руководителей офисов. Таким образом, в очередной раз убеждаемся, что изменение критериев оценки гораздо больше влияет на результат (и достижение стратегических улучшений), чем утверждения о важности управления персоналом или о профессиональном отношении к работе, обозначенные в миссии компании.
Второй ключевой обязанностью руководства компании является установка правил для инвестирования. Разработка стратегии – это процесс, целиком базирующийся на инвестициях. Конкурентные преимущества не достаются даром. Если фирма хочет быть лидером завтра, ей нужно позаботиться об этом уже сегодня. И здесь речь не обязательно идет о деньгах, фирма может инвестировать свое собственное неоплаченное клиентами время. Так как у фирмы всегда существуют ограничения по возможности инвестирования, то, естественно, необходимо устанавливать приоритеты.