Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Любая новая стратегическая инициатива, касающаяся текущей практики, неизбежно потребует иной модели поведения, в основном поведения партнеров. И ясно, что множество устоявшихся правил будут подвергнуты пересмотру, изменятся система вознаграждения и сферы ответственности. Поэтому любой процесс разработки стратегии должен быть консультативным. Необходимо убедить партнеров в том, что предлагаемые изменения важны для них и будут стоить тех усилий, которые от них требуются.
Все вышеперечисленное говорит о том, что профессионалы сами должны заниматься разработкой стратегии. Они должны быть создателями тех рекомендаций, которые будут затем внедряться. Если же рекомендации будут навязаны кем бы то ни было извне – исполнительным комитетом, внешним специалистом и т. д., внедрены они не будут.
Поскольку стратегия описывает не только то, что фирма хочет достичь, но и то, как она будет добиваться этого, должны быть выбраны наиболее авторитетные и квалифицированные специалисты, на чьи плечи в конечном счете и ляжет ответственность за реализацию разработанного плана действий. Эти люди должны быть включены в работу на самых ранних стадиях и, по сути, должны нести ответственность за разработку и представление стратегии. Люди всегда чувствуют себя более ответственными за реализацию самостоятельно сформулированных целей, чем за реализацию целей и планов, навязанных извне.
Лучший способ разработки стратегии заключается в том, чтобы выполнить бльшую часть работы на партнерском уровне. Это значит, что каждое направление (или региональное отделение) разрабатывает собственную стратегию, которая должна быть представлена руководству компании и проверена с помощью ряда вопросов (табл. 20–2) о том, как они собираются добиться улучшения конкурентоспособности. Руководство компании в этом случае выступает как скептически настроенный друг, все подвергая сомнению и постоянно ставя вопросы: «Почему так?», «Какие доказательства?», «Какие причины?», «Кто и как будет делать это?», «Чем ответят наиболее сильные конкуренты?», «Что будет делать ваш департамент, чтобы помочь другим?»
Это чрезвычайно важная стадия планирования.
Как правило, при первом обсуждении выявляются слабые места, и готовившая план команда отсылается с заданием доработать свои выводы для следующей презентации. В большинстве случаев этот процесс заканчивается разработкой четкого плана действий, требующего определенных форм инвестиций. После того как руководство ознакомится со всеми презентациями, настает время для выработки стратегии фирмы. Выслушав аргументы всех лидеров групп и их предложения по направлениям инвестиций, необходимо выбрать наиболее разумные направления вложений, которые позволят фирме стать сильнее. Сделав свой выбор, руководство может еще раз обсудить с лидерами групп все те планы, которые были не одобрены и не заложены в план финансирования.
В некоторых фирмах специально созданная группа может пригласить для участия в процессе подготовки стратегии других специалистов либо в качестве дружески настроенных скептиков во время презентаций, либо на этапе принятия общефирменного решения. Это может быть обусловлено и стремлением сохранить согласие внутри фирмы.
В результате такого процесса заключаются контракты между руководством компании и руководителями различных направлений. В них должны быть отражены измеряемые цели, общий план работы, план инвестиций, план поддержки. Также неплохо иметь возможность периодической оценки реализации стратегии на важных этапах. Для этого следует ответить на один-единственный вопрос: «Когда мы сможем оценить достигнутый прогресс и как его можно измерить?»
Что еще важно сказать о стратегии, так это то, что ее разработка не единовременное событие, а постоянный процесс, связанный с изменениями. Стратегия представляет собой механизм, который заставляет каждого лидера практики постоянно задумываться о том, как организованы внутренние процедуры, куда он движется и как планирует конкурировать.
В очень многих компаниях разработка стратегии ведется дискретно. Фирмы пытаются предсказать, куда пойдет рынок, и подготовиться к этому. Это порочный подход. Рынок консалтинговых услуг слишком изменчив, чтобы делать ставку на единое видение будущего. Помимо этого, как было сказано выше, большинство аналитических задач по выяснению «куда пойдет рынок» заканчивается тем, что все конкуренты приходят к одним и тем же выводам.
Разработка стратегии – это не упражнение по прогнозированию, это скорее попытка создать адаптивную организацию, в которой существующие процедуры заставляют обследовать рынок постоянно, а не довольствоваться однажды проведенным маркетинговым исследованием. Необходимо периодически проверять существующие методы работы, критически оценивать их и отыскивать пути улучшения, т. е. совершать действия, которые вряд ли отразятся на месячном отчете о прибылях и убытках, но тем не менее важны для компании.
Описанный процесс выработки стратегии не заключается в упражнениях в области разработки бюджетов или целей. Много раз подобные действия заканчивались неудачей в связи с недооценкой сложностей, связанных с реализацией разработанных идей. Команды, занимающиеся разработкой стратегий, должны тратить небольшую часть своего времени (скажем, 20 %), определяя цель, которой они хотят достичь, а в оставшееся время разрабатывать план реализации задуманного.
Бумажная работа должна быть сокращена до минимума. У менеджеров не надо требовать письменных планов, а только лишь интерактивную презентацию – несколько слайдов. Выгоды такого процесса заключаются в размышлениях о том, что происходит в компании, в разработке и реализации планов по улучшению внутренних процессов. Слишком много стратегических планов не было подвергнуто описанному выше анализу, а потому они лежат непрочитанные и нереализованные. Единственная часть стратегии, имеющая смысл, – это план мероприятий, т. е. ответы на вопросы, что необходимо сделать, когда это надо выполнить и кто будет ответственным.
Все то, о чем мы говорили выше, может быть сформулировано следующим образом: задача руководства компании состоит не в разработке стратегии, а в том, чтобы стратегия была разработана. Не дело руководства размышлять о конкурентоспособности, его задача – добиться от руководителей подразделений, чтобы они провели такой анализ. И это не значит, что управляющий партнер игнорирует или делегирует свои обязанности. Скорее это означает, что он действует как требовательный тренер, «совесть», а не как босс и повелитель.
Этот процесс разработки стратегии в корне отличается от того, что идет в промышленных компаниях. Но, согласитесь, компании, оказывающие профессиональные услуги, отличаются от индустриальных фирм. Руководитель промышленной компании в отличие от лидера организации, оказывающей профессиональные услуги, имеет достаточно власти, чтобы реализовать однажды выработанный план действий. Производятся одни и те же или очень похожие продукты, и можно уверенно заявлять, что некий способ производства самый лучший. В фирме, оказывающей профессиональные услуги, каждый партнер, действующий автономно, сам решает, какой вариант оптимальный, а потому разработка стратегии снизу вверх – единственный путь к созданию общей стратегии фирмы.