Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Выбор судей
В организациях, управляемых партнерами или другой группой руководителей – основателями, редко бывают проблемы с расчетом компенсаций. Дебаты о дележе «пирога» часто идут по пятам управленческих споров. Один управляющий партнер описывает это так: «Довольство партнера уровнем его и чужой премии в значительной степени зависит от его восприятия законности и целостности группы, принимающей решение о компенсации».
Проблемы возникают обычно тогда, когда происходит смешение ролей исполнительного комитета и комитета по компенсациям. Исполнительный комитет организации должен играть важную роль в установлении размеров компенсаций. Его члены больше других знают о действиях каждого партнера. Но их голоса не должны
В попытке выбрать мудрых, добродетельных и объективных судей некоторые организации должны уволить членов комитета по компенсациям с должности старших партнеров. Они уже получают максимально дозволенную долю прибыли. Это работает хорошо, пока партнеры придерживаются тех же взглядов и поддерживают те же ценности, что и вся организация. Как только их ценности начинают меняться, они теряют доверие. Другие организации в попытках усиления гарантий законности используют выборный процесс. Но и это не панацея. В организации, разделенной на группировки, каждая из которых имеет свои ценности и ведет свое направление, никаким судьям, избранным или назначенным, не будут полностью доверять. Стратегия, управление и компенсация неразрывно переплетаются, и недостаток согласия в любой из этих позиций отражается на другой.
Решения о компенсации должны быть приняты в атмосфере, свободной от политиканства, лоббирования и частных интересов. Мое исследование убедило меня, что комитет по компенсациям должен быть небольшим: идеально три-пять партнеров, максимум семь. Жесткие решения о компенсации могут быть приняты демократически избранными судьями, но не посредством прямого голосования и открытых дебатов среди конкурирующих групп фирмы. Голосование и компромиссы (обычная практика больших комитетов) обычно не позволяют достичь справедливости. Решать должна маленькая группа. Большая группа наблюдателей (например, совет партнеров) может принять или отклонить решение, но если она отклоняет решение, то это решение отменяется целиком без каких-либо изменений и компромиссов.
Установление критериев
Неизбежная часть работы судей – интерпретация противоречивых законов и прецедентов, но законы все же должны существовать. Правила, согласно которым оцениваются партнеры, т. е. то, что признается вкладом в успех фирмы, а также порядок их приоритетности – все должно быть ясно и понятно. Несправедливо, да и бессмысленно оценивать производительность по критериям, которые сами по себе неоднозначны или меняются без предупреждения. Письменно оформленные правила определения компенсаций, включающие детальное описание процесса сбора информации, должны быть известны всем и обновляться ежегодно.
Однако в отличие от распространенной практики комитет не должен придавать различным критериям равный вес для всех партнеров. По мере роста организации люди и группы вносят свой вклад в развитие фирмы по-разному. Одна группа может быть занята получением новых заказов; другая – ориентирована на развитие новой области, где пока мало оплачиваемых часов и небольшой оборот; третья может действовать как отдел по обслуживанию всей организации. С другой стороны, с течением времени от партнера можно ожидать изменения типа деятельности. Например, он должен акцентировать внимание на оплачиваемом времени в начале карьеры, тогда как более опытные партнеры должны уделять больше времени привлечению клиентов и управлению фирмой.
В такой среде жесткая формула «Оплачиваемые часы имеют вес 60 %, новые контракты – 30 % и прибыльность – 10 %» не работает. Организация, оказывающая профессиональные услуги, может считать, что привлечение заказов и оплачиваемые клиентом рабочие часы важнее развития младших партнеров, и должна указать на это, но было бы ошибкой применять одно и то же правило для всех без исключения. В этом случае никто не будет беспокоиться о развитии младших партнеров. То, что требуется, – это «управление с помощью формулирования целей», когда любой человек, консультируясь с исполнительным комитетом, соглашается с принятым набором целей на предстоящий год, достижение которых в конечном счете и будет оценено. В этом случае вы объясняете, что ждете от каждого партнера, вынуждая его (а следовательно, и саму организацию) рассмотреть будущие цели. Такой подход поощряет активное планирование, а не оппортунистическое поведение. В профессиональном мире, где все чаще требуется стратегическое мышление, это отнюдь не последняя вещь.
Применение такого подхода позволяет комитету по компенсациям оценивать каждый вид деятельности. Если партнер несет ответственность за работу новых сотрудников, то его производительность может быть оценена только в этом контексте. Если управляющий филиалом посвящает много времени управленческим обязанностям, то оценка зависит от качества выполнения его работы. Таким образом, организация, оказывающая профессиональные услуги, может избежать «платы за занимаемую должность», т. е. увеличенного размера компенсации просто за название должности. Работа руководителя заключается в том, чтобы сделать других людей более производительными, а профессиональную организацию – более прибыльной. Если ему это удается, он должен быть соответствующе вознагражден; если не удается – награда не должна выдаваться в дежурном порядке. (Кстати, один из моих принципов состоит в том, что любая организация, платящая своим менеджерам больше, чем своим лучшим «производственникам», сильно рискует. Лучшие «производственники» не должны становиться менеджерами для увеличения размера оплаты и статуса. Слава и деньги всегда должны принадлежать тем, кто лучше проявляет себя при работе с клиентами.)
Корректировки размера компенсации должны быть основаны на относительных улучшениях показателей, а не на абсолютных значениях. Партнер, чей клиент заплатил 2,3 миллиона долларов в этом году по сравнению с 2,9 миллиона долларов в предыдущем, вероятно, заслуживает меньшего повышения (если вообще заслуживает), чем тот, чей клиент заплатил 1,5 миллиона долларов, а не 700 000 долларов, как в прошлом году. В противном случае будет поощряться «каботажное плавание». Я заметил, что часто партнер с высокой ставкой получает большее вознаграждение независимо от изменений показателей по сравнению с предыдущим годом. (Так получается отчасти потому, что комитеты по компенсациям захлебываются в цифрах и не могут оценить статистические показатели прошлых лет должным образом.)
И еще следует отметить, что негибкая структура компенсации обычно быстро отмирает. Так, какое-то время приоритетным может быть приобретение новых клиентов, а потом увеличение прибыли от существующей практики. С изменением стратегии партнерства должны меняться и критерии оценки. Как только изменения объявлены, но еще не внедрены, необходимо пересмотреть и критерии оценки работы партнеров.
Хорошие суждения – это суждения, основанные на фактах
Одна из наиболее общих жалоб по поводу оценки работы – то, что судьи не могут прийти к справедливому решению, поскольку «просто не располагают фактами» или извращают те, которые у них есть. Основания для подобных жалоб существуют, что, конечно же, служит главной причиной недоверия судьям. К счастью, эту проблему легко решить. Комитет по компенсациям должен собрать максимум информации из всех доступных источников, причем не только «жесткие», легко измеряемые факты (которые часто оказываются менее жесткими, чем кажется), но и качественные описания: чего каждый партнер достиг в течение года, какую помощь оказал другим партнерам, насколько был полезен в роли наставника и т. д. При этом не стоит бояться спрашивать мнение других о работе партнера; если мнение принимается во внимание только как мнение, в этом нет негатива.