Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Кто же получает бльшую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают «восходящих звезд», а половина – старших менеджеров филиалов. В каждом случае вознаграждение составляло около 112 % от среднего, хотя, как и раньше, разброс был велик. «Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29 % больше среднего, т. е. 140 % (с некоторым отклонением до 190–200 %). Более одной четверти всех фирм дали руководителю филиала компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135 %.
Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару – партнеров D и Е: им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D – «одиночка, примадонна» – отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых часов, но при этом принес на 27 % меньше заказов, чем в среднем по организации.
Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже партнера D. Большинство организаций определили бы ему вознаграждение меньше среднего, а 15 % дали бы 87 % от среднего. Другие 25 %, однако, дали бы партнеру Е вознаграждение в 110 % и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов, хотя его показатели и ниже среднего, но при этом он демонстрирует недостаточную скорость сбора платежей. Партнер Е работает больше оплачиваемого времени, имеет бльшую скорость сборов и лучшие показатели качества работы, но при всем этом привлекает значительно меньшее количество заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали бы предпочтение партнеру D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата партнера D была бы 100 %, а партнера Е – 97 %.
Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низкооцениваемый партнер – это партнер С. Это 55-летний юрист, работающий всего 74 % от среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам, кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90 % от средней оплаты. (И так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диапазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций присудила ему менее 65 %, в то время как другая десятая часть – как минимум 170 % (предположительно за старшинство). Почти половина организаций дала бы партнеру С по крайней мере столько же, сколько партнеру D или Е, и (что, по-моему, парадоксально) одна треть организаций дала бы С больше, чем «молодой звезде» В!
В отсутствие согласия
Ясно, что самый важный урок, который можно извлечь из всего исследования, описывается единственным словом – «путаница». Самые важные части таблицы результатов не являются взаимосвязанной классификацией Н, F, D или E. Существует потрясающая разница в подходах к «разделу пирога», что зависит от того, какое значение придается факторам старшинства, привлечения заказов, оплачиваемого времени, ответственности за управление и совокупности этих показателей.
Различия в критериях отбора, которые организации используют для «деления пирога», понятны и на самом деле необходимы. Различные стратегические позиции на рынке требуют разных компенсационных систем. Организация с широкой клиентской базой и разнообразной практикой, вероятно, не будет уделять много внимания получению заказов, а скорее выделит для себя важные показатели оплачиваемого времени, контроля исполнителей и управления фирмой. Организация, зависящая от небольших заказов, будет нуждаться в партнерах, приносящих новые заказы. Фирма с множеством филиалов будет высоко ценить менеджерские навыки, совсем не так, как фирма, не имеющая распределенной структуры.
Эксперты, занимающиеся изучением систем компенсаций, считают, что любая долгосрочная модель должна пройти два теста: на внутреннюю и на внешнюю справедливость. Внутренняя справедливость должна обеспечивать положение вещей, при котором правила, какими бы они ни были, должны применяться последовательно. Когда достигнута внутренняя последовательность, остается пройти тест на внешнюю справедливость. Действительно ли компенсационные вознаграждения организации отражают экономические реалии на открытом рынке? В прошлом юридические организации не должны были отслеживать эти параметры, так
Глава 26
Управление партнерством
Разработка системы управления партнерством схожа с созданием конституции. Уроки истории и политики в этом случае весьма поучительны. Традиционно споры ведутся вокруг двух моделей управления: аристократической (в рамках которой конкретные люди – лидеры – принимают решения от имени граждан) и демократической (основанной на приоритете гражданской автономии).
Аристократическая модель применима в тех организациях, где успех немыслим без сильного лидерства. Однако возникает неясность в том, какими навыками и добродетелями должны обладать лидеры. Кто, в конце концов, должен судить судей и по каким критериям? Выборность лидера не всегда говорит о наличии необходимых навыков и прочих достоинств. В аристократической системе более важен такой вопрос: как мы можем удостовериться, что лидерам доверяют те, кем они управляют?
У демократической системы тоже есть серьезные проблемы. Действительно ли можно влиять на власть и силу правителей? Концентрируется ли власть в руках меньшинства, обладающего богатством и политическими навыками, или же в руках тех, кому это определено? Когда каждый имеет право голоса, как принимать решения в условиях избыточной информации? Как может выбранное правительство действовать энергично, быстро и уверенно, особенно в условиях кризиса? Как демократия может справляться с проблемой тирании большинства и обструкционизма меньшинства?
Решение заключается в том, что необходимо изменить представление о том, что такое демократия. В ранних демократиях, например в Греции (особенно в Афинах), управление велось коллегиально: вопросы обсуждались на общем собрании народа. И все решения публично оглашались. Однако такое понимание демократии, как убедились на практике многие организации, оказывающие профессиональные услуги, приводит к большим затратам времени, промедлению с ответами и критическому консерватизму в действиях. Еще Руссо утверждал, что принятие решений на основе консенсуса возможно лишь при наличии узкого круга одинаково мыслящих людей. (Даже в Афинах граждане, несдержанно ведущие себя, не допускались к голосованию.) По мере развития любых обществ их структура все более дифференцируется, и демократия, основанная на принципе всеобщего согласия, становится все более и более неосуществимой. Соответственно, взгляд на демократию теперь изменился: правительство избирается волеизъявлением народа, и эти люди выступают от его имени, поскольку имеют необходимые навыки и владеют информацией. В период между выборами правительство свободно действует без проведения каких-либо референдумов. Его работу оценивают, основываясь на долгосрочных результатах.
Чем отличаются профессионалы?
Несмотря на успех этой модели, все виды организаций, оказывающих профессиональные услуги, продолжают бороться между стремлением к автономии и выгодами централизованного правления. Почему так происходит? Почему модель афинской демократии (до сих пор) яро защищается представителями различных профессий, хотя сражение было проиграно десятилетия или даже столетия назад компаниями других типов?
Такое поведение диктуется частично экономическими соображениями. Демократические государства процветают в условиях мира и обильных урожаев. Так, например, было в период после Второй мировой войны. Однако, когда объявлена война или в стране царит голод, даже наиболее убежденные сторонники демократии выбирают иное правительство, которое руководит военными действиями и диктует фабрикам, что производить. Изменяется стиль, если не структура управления. Народ требует централизованной власти, жесткого (если не авторитарного) стиля правления. Поскольку времена мира и богатых урожаев в среде оказания профессиональных услуг уже в прошлом, афинская модель демократии становится все более и более неадекватной. И все же трансформация стиля управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, трудна в значительной степени из-за самой природы этой работы и тех, кто ее выбирает.