Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Несмотря на все эти трудности, примечательно, что в списке «хорошо управляемых» организаций, по мнению их коллег и конкурентов, мелькали названия одних и тех же фирм. Организациями, о которых здесь идет речь, восхищались все, говоря при этом: «Мы бы хотели научиться работать так, как это делают они». Необходимо, впрочем, заметить, что звучали названия и других организаций. Однако, как было сказано выше, компании Arthur Andersen, Goldman Sachs, Hewitt Associates, Latham&Watkins и McKinsey заслуживают большего внимания не только потому, что они действуют на рынке весьма успешно и весьма уважаемы, но и потому, что, несмотря на различие областей профессиональной деятельности, в которых они работают, все они разделяют общий подход к системе управления. Это выделяет их из множества конкурентов. Такой подход, разумеется, не единственный способ управления организацией, но все же заслуживает специального рассмотрения.
Система «единой организации»
Верность
Характеристиками системы «единой организации» являются верность компании и коллективная работа. В отличие от очень многих (и часто успешных) конкурентов, которые делают упор на внутреннюю конкуренцию, наличие автономных центров прибыли, предприимчивость отдельных работников и/или в большей степени децентрализованную, независимую деятельность, организации с единой структурой используют общефирменную координацию принятия решений, идентичность групп, совместную работу и групповые обязательства.
В Hewitt Associates (отмеченной наряду с Goldman Sachs в книге «100 лучших работодателей Америки» [8] ) утверждают, что при подборе персонала они ищут набор качеств, названный ими SWAN: Умный (Smart), Трудолюбивый (Work hard), Амбициозный (Ambitious) и Приятный (Nice). В то время как на первые три качества работников обращают внимание практически все, акцентирование внимания на последнем характерно только для организаций с единой структурой, что и отличает их от всех остальных. Управляющий партнер этой компании Питер Фридз так сказал об этом: «Если эгоистические устремления человека слишком высоки, то они могут оказать разрушительное воздействие на всю команду. А наша работа зависит от внутренней слаженности и коллективной работы».
8
R. Levering, M. Moskowitz, and M. Katz. The 100 Best Companies to Work for in America. – Reading, MA: Addison-Wesley, 1984.
Похожую мысль высказал и Джеффри Бойши, партнер отдела слияний и поглощений Goldman Sachs: «Вы с первого дня учитесь решать проблемы совместными усилиями. Но если ваш эгоизм не позволяет вам этого добиться, вы вряд ли будете работать эффективно» [9] . По общему мнению, Goldman Sachs удалось завоевать свое нынешнее высокое положение с минимумом внутренних трений, присущих большинству компаний на Уолл-стрит. В противоположность многим (если не большинству) своим конкурентам по Уолл-стрит Goldman Sachs осуждает все, что имеет отношение к поощрению «звездной системы».
9
B. McGoldrick. Inside the Goldman Sachs Culture // Institutional Investor, January 1984.
«Звезды» не так важны
В компании Latham&Watkins избегают тех, кто страдает звездной болезнью. Вот что говорит управляющий партнер Клинтон Стивенсон: «Мы хотим убедить клиентов пользоваться услугами компании Latham&Watkins, а не услугами Клинтона Стивенсона» [10] . Партнер Джэк Уокер еще больше подчеркивает этот момент: «Я не хочу показаться сентиментальным, но мы сплочены. Люди действительно заботятся о работе организации в целом» [11] . Командная философия компании McKinsey, как объяснил мне один ее старший партнер, отражается в подходе к работе на проекте: «Как молодой консультант ты учишься делать только собственное дело и можешь не сомневаться в успехе всей команды в целом. Все, что от тебя требуется, – выполнять свою часть работы».
10
S. Brill. Is Lathham&Watkins America’s Best Run Firm? // American Lawyer, August 1981, pp. 12–14.
11
Ibid.
Помимо всего прочего лидеры и, что более важно, все остальные работники организации рассматривают себя как неотъемлемую часть компании. Организации с единой структурой, оказывающие профессиональные услуги, придают большое значение своей истории, внутренним ценностям и более тщательно берегут свою репутацию по сравнению с конкурентами. Верность организации, гордость за нее и за то, что она делает, сродни в таких фирмах религиозному фанатизму.
Коллективная работа
Упор на коллективную работу и на необходимость соответствия работника тому или иному коллективу является отличительной чертой не только самой организации, но и отдельных ее работников. Эта отличительная черта хорошо узнаваема внешним миром. Отзывы о сотрудниках организаций с единой структурой не всегда комплиментарны. Сотрудники других крупных аудиторских фирм, особенно тех, в которых ценится индивидуализм и отмечается личный вклад сотрудника, обычно говорят об Arthur-андроидах. Термин «McKinsey-подобный» имеет уже самостоятельное значение и употребляется по отношению не только к ведению консультационного бизнеса, но порой и к стилю одежды работников этой компании. В 50-е годы появление шляпы в шкафу было отличительным признаком того, что в фирме находятся консультанты McKinsey. Шляпы исчезли, но менталитет остался. А инвестиционные банкиры иногда называют банк Goldman Sachs «клоном IBM на Уолл-стрит».
Напряженная работа
Работники организаций с единой структурой далеко не лентяи. Все организации, рассматриваемые здесь, известны своей напряженной работой, которая превышает все нормы, сложившиеся в их отраслях. В самом деле, сотрудник демонстрирует преданность организации и рвение посредством интенсивного труда. Юристы компании Latham&Watkins известны тем, что набирают в среднем 2000 оплачиваемых часов работы, а отдельные герои – до 2700 часов работы в некоторые годы. Это контрастирует со средним значением в 1750 часов. В компании Goldman Sachs 16-часовой рабочий день является обычным делом. Говорят: «Если тебе нравятся игры с деньгами, то Goldman Sachs – хорошая команда. Если тебе нравятся другие игры – у тебя просто не будет времени на них» [12] . Джеймс Скотт, профессор колумбийской бизнес-школы, комментирует это так: «В компании Goldman Sachs у сотрудников общий характер. Все они упорно работают и могут сидеть ночами, чтобы завершить задание, сохраняя при этом отличное чувство юмора» [13] . Похожая ситуация наблюдается и в McKinsey, Arthur Andersen, Hewitt Associates. В них поддерживается атмосфера, настраивающая на упорную работу, и все сотрудники с энтузиазмом трудятся больше, чем общепринято.
12
Levering et al., 1984.
13
McGoldrick, January 1984.
Чувство миссии
Общая атмосфера в организациях с единой структурой определяется не только преданностью ее работников, но и развитым чувством «миссии», которая часто определяется как обслуживание клиентов. Все организации, оказывающие профессиональные услуги, утверждают у себя то, что я называю «моделью трех S» (Сlient Service, Financial Success and Professional Satisfaction): обслуживание клиентов, финансовый успех и профессиональное удовлетворение. Отличие организаций с единой структурой заключается в том, что в своей внутренней политике они строго придерживаются выделенных приоритетов.
В компании McKinsey новый консультант быстро учится тому, что интересы клиента на первом месте, интересы фирмы на втором, а интересы сотрудника – на последнем. Goldman Sachs известна «своей готовностью жертвовать чем угодно – хоть своими взаимоотношениями с коллегами по Уолл-стрит – ради интересов своих клиентов» [14] . В компании Hewitt Associates идеология такова, что все три составляющие миссии должны постоянно поддерживаться в балансе, хотя приоритет, безусловно, отдается удовлетворению клиентов. Сказанное выше не подразумевает, что организации с единой структурой обслуживают клиентов лучше своих конкурентов или что они изо дня в день решают конфликты между составляющими миссии. Идея состоит в том, что существует общая идеология, которую каждый знает и воспринимает всерьез.
14
Ibid.