Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
В этом случае совет партнеров почти соответствует модели совета директоров, представляющего интересы акционеров (в данном случае других партнеров). И основная функция совета партнеров, как и совета директоров, заключается в мониторинге и контроле действий исполнителя (управляющего партнера) в интересах акционеров (остальных партнеров). Некоторые фирмы собирают совет ежемесячно, хотя наиболее распространенная практика – не более трех или четырех встреч в год.
В большинстве фирм члены совета выбираются партнерами на два или четыре года, иногда с дополнительными ограничениями, например запретом занимать должность трижды и т. д. Эти ограничения чаще приносят больше вреда, чем пользы, так как могут вынудить ценного члена совета покинуть свой пост. Аргумент в пользу того, что кто-либо может занимать свой пост слишком долго, может быть обойден с помощью выборов.
В фирмах, деятельность которых выходит за рамки одного направления, стараются сделать так, чтобы представители каждого направления входили в совет. Как правило, в совет делегируют по одному представителю каждого направления. Порой руководители подразделений становятся де-факто членами совета, что не очень приветствуется, поскольку эти руководители должны быть одобрены управляющим партнером, а управляющий партнер, в свою очередь, выбирается именно советом.
Заметим, что со временем произошли значительные изменения в определении роли и обязанностей совета партнеров. Исторически многие требовали от этого органа непосредственного управления фирмой, т. е. осуществления исполнительских функций. Но такое положение вещей неприемлемо по многим причинам. Во-первых, если совет не только будет заниматься решением важных политических вопросов, но и непосредственно участвовать в ежедневном управлении фирмой, то текучка возьмет верх, а важные политические вопросы будут откладываться или не рассматриваться вообще. Во-вторых, очевидно, что для выполнения разных функций требуются разные навыки. Поэтому фирмы отделили функции принятия политических решений от исполнительной власти. Кроме того, такой шаг позволяет избежать и сосредоточения власти в одних руках.
Управляющий партнер
Как мы уже говорили, лидеру компании, оказывающей профессиональные услуги, необходимо не только хорошо владеть навыками ведения бизнеса, но и уметь работать с людьми (подробнее об этом сказано в гл. 19). Бльшую часть времени управляющего партнера должна занимать работа с партнерами: помощь в разрешении их задач и разбор конфликтов любого рода.
Успех в управлении фирмой зависит во многом от умения лидера разбираться с частными, порой очень личными проблемами партнеров. Лучший руководитель часто не обладает выдающимися техническими навыками, не является лучшим продавцом или гениальным финансистом. Скорее это человек, способный добиться согласия между партнерами. Хотя и не всегда свободные, выборы позволяют избрать именно того, кто обладает необходимыми навыками. И чтобы добиться легитимности, совету должно быть делегировано право выбора управляющего партнера при помощи голосования. При этом у партнеров должно быть право вето на принятие решения о руководителе фирмы.
Чаще всего выборы управляющего партнера проходят регулярно с интервалом от двух до пяти лет, и поэтому претенденту на эту должность (или тому, кто уже занимает ее) необходимо искать поддержки у партнеров или их представителей. Хотя практика выборов и распространена повсеместно, многие фирмы, однажды найдя успешного управляющего партнера, доверяют ему управление фирмой на протяжении длительного времени. А в крупных фирмах времена ротации управляющих партнеров почти повсеместно отошли в прошлое.
Некоторые фирмы распределяют функции управления между управляющим партнером и исполнительным комитетом. В этом случае первым среди равных председателем комитета становится управляющий партнер. Хотя при этом может сложиться так, что и принятие решений, и их реализация будут длиться слишком долго. Развивая данную модель, фирмы используют исполнительный комитет в качестве советника управляющего партнера. При этом функции управления все же концентрируются в руках управляющего партнера.
Разрабатывая структуру управления, важно помнить, что существует потенциальный конфликт между структурами и процессами. Например, если ответственные за принятие решений проводят широкие предварительные консультации, то потребность в структурных гарантах (таких как комитеты представителей) должна стать меньше. К тому же фирмы стараются снизить свою зависимость от комитетов, хотя бы для того, чтобы дело быстрее двигалось. Вместо того чтобы возлагать ответственность на группу сотрудников, фирмы делегируют процесс принятия решений кому-то одному, обязав его проконсультироваться с другими перед совершением действий. Как правило, это ведет к значительной экономии времени.
Аналогично решается проблема и в том случае, когда управляющий партнер имеет привычку проводить регулярные встречи партнеров, где обсуждаются последние достижения, проблемы и задачи, ищутся ответы на вопросы, которые будут подняты на грядущем совете партнеров. Такой подход позволяет принимать участие в делах фирмы и тем из партнеров, кто не входит в официальные структуры. Конечно же, этот подход может стать профанацией. Наша задача всего лишь показать, что простые структурные решения (например, обязательная встреча партнеров) редко автоматически решают проблемы. Стиль, которым они внедряются, предопределяет успех.
Управляющая команда
Бльшую важность, чем исполнительный комитет, имеет группа людей, ответственных за ежедневное управление фирмой. В эту управленческую команду вместе с управляющим партнером входят и руководители подразделений. Управляющий партнер должен использовать эту команду как резонатор своих идей. Члены команды – это его глаза и уши в фирме.
Часто руководителей подразделений и направлений назначает управляющий партнер с одобрения совета партнеров. Как и в случае с управляющим партнером, главное для таких людей – наличие управленческого таланта. Причем это даже более важно, чем наличие технических навыков или способности привлечения нового бизнеса. Поскольку эти навыки достаточно редки, а обязанности весьма обременительны, выборы в данном случае мало что дают.
Во многих фирмах задача главы направления и подразделения заключается в претворении идей в жизнь. Таким образом, руководители фирмы подотчетны совету, а через это и партнерам.
Управляющий делами
Сегодня в большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, существует вице-президент по финансам, наделенный большой властью, поддерживающий управляющего партнера и служащий его правой рукой.
Такой человек должен отвечать за выполнение многочисленных задач, отнимающих время председателя исполнительного комитета, в число которых входят:
• контроль финансовых показателей;
• управление подготовкой бюджетов;
• решение вопросов с арендой офиса, лизингом оборудования и т. д.;
• анализ новых стратегических инициатив.
Это освобождает время управляющего партнера для более важных дел, таких как:
• проведение формальных и неформальных обзоров выполнения работы;
• неформальные (незапланированные) встречи с партнерами;
• помощь партнерам в решении проблем с клиентами;
• помощь партнерам в персональных профессиональных вопросах;
• посещение офисов клиентов и многое другое, что относится к вопросам взаимодействия с клиентами.
Сегодня является нормой делегирование административных вопросов и аналитических задач специально выделенному сотруднику. Такой человек не принимает решений и не имеет дело с партнерскими проблемами. Однако он освобождает время управляющего партнера для принятия решений и взаимодействия с партнерами, и в этом его ценность. Опыт показал, что 25 % времени управляющего партнера (около 500 часов в год) может быть освобождено с помощью квалифицированного управляющего делами. Если бы эти 500 часов уделялись задачам более высокого уровня из вышеприведенного списка, то созданная таким образом выгода была бы очевидной для подтверждения необходимости инвестиций в позицию управляющего делами.