Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Рис. 24–4 показывает, что сумма денег, полученная от клиента, играет определенную роль в установлении размеров компенсации (наблюдается некая возрастающая тенденция), но это не имеет превалирующего влияния (слишком большой разброс). Можно говорить о 21 %-ной корреляции в этом случае, что, добавляя этот фактор к другим, объясняет (в соответствии с неграфическим анализом) еще 2 % различий в очках в дополнение к 74 %, о которых мы говорили выше.
Последние два графика указывают на отсутствие связи (или слишком
Наконец, рис. 24–6 показывает, что наша вымышленная организация, к худшему или к лучшему, в процессе установления размеров компенсации не полагалась всецело на величину персонально оплачиваемого времени партнеров. Здесь необходимо рассказать об интересном, но не слишком часто встречающемся подходе. Если слишком много внимания уделяется количеству оплачиваемых часов отдельного партнера, то у него может появиться стимул к «перетягиванию одеяла на себя». Иными словами, партнер берется за ту работу, которая могла бы быть лучше сделана другими.
Мы рассмотрели каждый из доступных нам количественных факторов. А можем ли мы что-нибудь сказать о качественных факторах, применяемых комитетом по компенсациям? Как минимум следующее: если сложить вместе результаты, что дали все шесть количественных факторов, это объяснит «всего» 76 % различий в набранных баллах (итог – результат применения метода «множественной регрессии»). Поэтому мы можем сделать вывод о том, что комитет по компенсациям при принятии решений о размере вознаграждения работы партнеров все-таки на 24 % полагался на качественные факторы. Мы не можем сказать, были ли какие-то факторы важнее других (качество работы, тренинги младших партнеров, совместная работа и т. д.) или нет (политиканство и т. д.). Но мы показали, что система компенсаций нашей вымышленной организации далека от выведенной формулы. Имеют ли эти 24 % вес в оценке работы или нет? Как всегда, решать самой организации. Но об этом по крайней мере знают партнеры.
К лучшему это или к худшему, но неопределенность в вопросе «За что здесь в конечном итоге вознаграждают?» была значительно снижена. Конечно, полностью она не ликвидирована. Есть еще 24 % в оценке работы, которые мы не можем объяснить. (Хотя ничего не стоит применить практику присваивания «весов» за развитие бизнеса организации в других областях, например в обучении младших партнеров, и преобразовать таким образом оценочный фактор в квазиколичественный.)
Осталась также некоторая степень неопределенности из-за наложения рассматриваемых факторов. Если, например, факторы «оплаты работы партнера с клиентом» и «персональной оплаты работы партнера» имеют тенденцию объединяться в работе одного и того же партнера, что же на самом деле вознаграждается? Сложно сказать точно.
Однако прогресс все же есть. При
Следует также указать, что графический/статистический подход к раскрытию принципов компенсации работы партнеров все же позволяет сохранить желаемую степень конфиденциальности, если того пожелает сама организация. «Точки на графике» еще не указывают, где здесь результаты работы того или иного партнера. Следовательно, этот подход может быть использован и в тех организациях, чья политика преследует цель сохранения конфиденциальности размеров вознаграждения конкретных партнеров. (Останется потенциал для нарушения конфиденциальности в небольших организациях, в которых один или два партнера не возражают против их идентификации на графике.)
Нередко организации следуют политике неоглашения принципов вознаграждения работы партнеров, так как боятся неверного истолкования результатов (т. е. вопросов типа «А почему Х получил больше меня?»). Если же они примут на вооружение тип рекомендованного здесь анализа, в котором общая модель компенсации работы предельно ясна, будет меньше помех для открытого оглашения принципов компенсации работы.
Естественно, любой комитет по компенсациям захочет предварительно ознакомиться с результатами этого анализа перед представлением партнерам окончательных выводов. Я уже слышу такие разговоры: «Мы что, в самом деле не намеревались придавать большого (или никакого) значения вопросам управления прибылью? Конечно же, нет! Это совсем не тот сигнал, который мы собирались послать. Мы просто думали, что учитываем это в наших сугубо индивидуальных решениях. Однако, если все это собрать вместе, то не получится единой модели определения размера вознаграждения усилий наших партнеров. Наверное, мы должны пересмотреть принимаемые нами решения еще раз». Таким образом, графический (и статистический) анализ, основанный на методе «пробного баланса», может стать полезным инструментом принятия решений для комитета по компенсациям, с тем чтобы удостовериться, что модель принятия решений о размерах компенсации работы партнеров дает им правильные сигналы.
Естественно, существует множество различных способов улучшения этого подхода. Некоторые фирмы могут пожелать проанализировать не только абсолютное количество очков, но и то, как процент изменения по пунктам связан с анализируемыми факторами. Другие – изучить данные производительности за больший период времени (скажем, средние показатели последних трех лет), а не только последнего года. Многие из этих улучшений имеют смысл. Однако ключевым моментом здесь опять-таки является объяснение результатов анализа партнерам. Комитет по компенсациям не выполнит свою часть работы до тех пор, пока не сумеет ясно показать (а не просто сказать) партнерам, «за что же здесь все-таки вознаграждают».
Глава 25
Дележ пирога
В 1983 г. я решил провести простое исследование практики компенсации работы партнеров юридических фирм с целью выявления различий в подходах к компенсации разных типов партнеров. И хотя результаты моего исследования уже довольно стары и характеризуют только одну профессию, я все еще получаю комментарии клиентов. В них они говорят о намерении использовать приведенный тест по отношению к своим фирмам. Поэтому я решил включить его в эту книгу.