Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Существует много способов решить эту задачу. Сначала представьте каждому партнеру статистику его работы и попросите дать свои комментарии, чтобы избежать возможности неверного истолкования. Что должны знать члены комитета о победах и поражениях партнера? Встречи партнеров и членов комитета по компенсациям – процедура отнюдь не обычная, многие организации делают это только по инициативе самого сотрудника или когда сталкиваются с неприятностями. Такие встречи не должны быть краткими: комитет должен гарантировать, что каждый партнер встретится с каждым из его членов. При этом партнеры не только демонстрируют и объясняют свои результаты, они могут подвергнуть

сомнению и то, что обсуждалось в прошлом году, а нередко и скорректировать планы текущего года. В организациях, применяющих такую практику, я всегда слышал о ней только положительные отзывы.

Другой важный источник информации о результатах работы партнера – мнения других партнеров. В маленькой компактной организации, оказывающей профессиональные услуги, в которой деятельность партнеров разворачивается в одних и тех же областях, причем партнеры имеют дело с клиентами одного и того же типа, комитет по компенсациям может легко и точно оценивать деятельность каждого. Однако в большой многопрофильной организации партнеры не могут быть уверены, что небольшая группа членов комитета имеет столь высокую квалификацию, что сможет принять правильное решение о вкладе каждого из них. Чем больше расстояние между судьями и оцениваемыми ими людьми, тем меньше доверия к ним и меньше уверенности в их объективности.

Конечно, нужно требовать оценки руководителей филиалов и отделений; это обычная практика. Оценка равных по положению работников гораздо труднее и требует большего охвата материала. Я заметил, что во многих хорошо управляемых организациях комитет приглашает всех партнеров ответить на следующие вопросы: «С какими партнерами вы работали в прошлом году? Как бы вы оценили их производительность и вклад в развитие фирмы? В чем они превосходят других? Что мы не знаем относительно их вклада в успех компании? За что можно похвалить того или иного партнера? Если бы вы поощряли каждого из тех, с кем работали, каким должно было бы быть вознаграждение?»

Этот подход может отпугнуть организации, которые никогда не пробовали его применять. Однако он точно показывает то, как партнер воспринимается его равными по положению коллегами, раскрывая необходимую информацию, благоприятную и неблагоприятную. Зная, что их мнение будет принято и рассмотрено конфиденциально, партнеры с большей готовностью выразят свое искреннее суждение относительно достоинств, сил и слабостей других. Это отнимающий время, но стящий затрат процесс.

Достижение решений

Справедливость требует, чтобы правила были одинаковыми и применялись ко всем без исключения. Но выполнить это труднее, чем может показаться. В организациях среднего размера (скажем, тридцать партнеров) комитет по компенсациям может работать с таблицей показателей, состоящей из 10–15 колонок данных (размер привлеченных заказов, оплаченные часы и т. д.) о деятельности каждого из партнеров, и должен так или иначе оценить их и принять решение, отражающее оценку всех этих факторов.

Как правило (и на личном опыте я в этом убедился), большинство комитетов пытаются обработать этот громадный массив данных весьма «импрессионистским» способом, делая попытку поглотить одновременно массу сообщений с сотнями (если не тысячами) цифр и при этом не упустить важные качественные соображения. Даже при наличии самых благих намерений такой подход редко приводит к правильному результату или логически верному решению. Но неструктурированный подход, применяемый при анализе информации, требует больше времени, чем надо. Решения такой важности и сложности все же нуждаются в более формальном аналитическом подходе.

На самом деле существуют инструменты для анализа собранных данных (см. гл. 24). Нередко компании заявляют, что, принимая решения о компенсации, анализируют практику работы за несколько лет и вознаграждают за весь период. Однако, по моему опыту, лишь некоторые фирмы пересматривают статистику прошлых лет; чаще они полагаются на то, что можно назвать «импрессионистской» памятью (сложившимся впечатлением) о работе партнера в прошлые годы. Необходимо подчеркнуть, что формальный подход к анализу измеряемых аспектов деятельности не противоречит применению качественной оценки. Он просто гарантирует, что все сделано правильно.

Объяснение решений

Заканчивая обстоятельный процесс оценки производительности каждого, комитет по компенсациям должен ознакомить партнеров с полученными результатами. Если он просто огласит свои выводы о каждом партнере, это может вызвать недовольство. Нужно обеспечить обратную связь, т. е. решения должны быть обоснованны (конечно, с сохранением конфиденциальности мнений, высказанных членами комитета).

Если показана вся цепь умозаключений, приведшая к тому или иному суждению, то с большей вероятностью решение будет воспринято нормально. Более того, обратная связь воодушевляет. Даже если решение о компенсации воспринимается как справедливое, возникает естественный вопрос: «Что я должен делать, чтобы стать лучше в следующем году?» В организациях, где нет обратной реакции, партнерам остается только разгадывать – и, возможно, неправильно интерпретировать – итоги работы комитета по компенсациям.

Раскрытие итогов

Я полагаю, что раскрывать сведения о компенсации каждого партнера всем другим партнерам рискованно, хотя иногда и выгодно. Можно понять, почему организации все-таки делают это: они же, в конце концов, партнерство владельцев, в котором высоко ценятся демократия и коллегиальность. Но если известны размеры компенсации каждого, искушение сравнить результаты почти непреодолимо. Эта игра может стать разрушительной. Эндрю Гроув в своей книге «Управление, дающее высокий результат» [6] замечает, что люди могут быть удовлетворены, если они думают об абсолютном уровне компенсации. Однако, если их внимание фокусируется на сравнении себя с другими, они никогда не смогут получить удовлетворение.

6

Andrew S. Grove. High Output Management. – New York: Random House, 1985.

Раскрытие информации о компенсации каждого, конечно, нарушает атмосферу взаимоподдержки, необходимой для успешной деятельности организации, оказывающей профессиональные услуги. Высока вероятность появления зависти и неприязни. Качество оценки трудно объяснить, если были открыты только измеряемые данные; партнеры могут интерпретировать решения исключительно по-своему. Другая проблема состоит в том, что вопросы будут касаться не только себя, но и других («Почему он получил больше меня?»), а это может потребовать раскрытия персональных обстоятельств или мнения третьих лиц.