Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Частенько говорят, что профессионалы неуправляемы. Практически все управляющие партнеры указывают на это. Этот факт тесно связан с природой «примадонн», которыми они пытаются руководить. Сэмуэль Батлер, председательствующий партнер компании Cravath, Swaine & Moore, уподобил свою роль пожарному гидранту на улице с пятьюдесятью собаками. Другой управляющий партнер, знакомый с этой проблемой не понаслышке, заметил, что «организации, оказывающие профессиональные услуги, управляются двумя способами: плохо или никак».

Мой опыт говорит, что проблемы плохого управления организацией заключаются чаще всего не в недостатке менеджерских навыков у лидера, а в нежелании других предоставить

ему свободу действий. Эта модель типична для юриспруденции, медицины, архитектуры, да и вообще для всех профессий, которые предполагают наличие «неуправляемых» сил.

Одна из наиболее существенных психологических характеристик того, кто выбирает карьеру в области профессиональных услуг, – сильная потребность в независимости. Люди выбирают профессиональную, а не, скажем, корпоративную карьеру потому, что стремятся уйти от рутины или не желают трудиться в жесткой структуре. Таким образом, партнерам приходится управлять людьми, не склонными к подчинению. Важная особенность института партнерства – кажущееся отсутствие иерархии среди партнеров. Конечно, иерархия существует, но игра одинаковых статусов видна на поверхности. Процесс участия в принятии решений значит для подтверждения статуса профессионала не меньше, чем выполнение этих решений.

Последнее качество, способствующее неуправляемости профессионалов, – необходимость ежедневно соответствовать роли «экспертов». Как правило, клиентам нужна уверенность в высокой компетентности профессионала, иначе они вряд ли смогут доверить ему решать свои проблемы. Особенно ярко это проявляется в консультационном бизнесе. Поэтому успех будет способствовать только тем, кто несет в себе дух всемогущества и всеведения. Естественно, что эта манера поведения проявляется и в других областях жизни. Профессионал излучает такую уверенность в своем мастерстве, что невольно начинает думать, что может справиться с чем угодно. Поэтому каждый партнер имеет свое мнение относительно того, как должны вестись дела его организации, и полагает, что никаких решений нельзя принимать без его непосредственного участия.

Стратегия и управление

Большая склонность к демократии в управлении компаниями, оказывающими профессиональные услуги, может быть объяснена не только представленными выше экономическими или психологическими факторами. Возможно, наиболее веским обоснованием этому является сама природа работы.

Услуги, предполагающие использование некоторой «технологии» или оказание которых предполагает некоторый набор рутинных действий, возможны (и затребованы) рынком в рамках специализации и разделения труда. Организации, оказывающие такие услуги, склонны к бюрократизации, имеют более жесткую иерархию и, скажем так, более «управляемы». Организации же, в которых обслуживание клиентов персонифицировано или настолько сложно, что становится больше искусством, чем наукой, как правило, более свободны по форме, менее иерархичны и бюрократичны. Социологи бизнеса определяют эти две системы как «механистические» и «органические» организации.

Все бльшая часть работы организаций, оказывающих профессиональные услуги, становится наукой, а не искусством. В тех областях, которые, как ранее считалось, требуют творчества и где могли работать только опытные профессионалы, услуги неизбежно «взрослеют». Со временем они могут выполняться младшим персоналом на основании хорошо регламентированных процедур. Соответственно, как только доля таких услуг в портфеле увеличивается, организация становится менее «органической» и более «механистической». Если фирмы хотят избежать бюрократического будущего, они должны стремиться получать работу, выполнение которой требует применения

творческого подхода. Рутинная работа, хотя и соблазнительно выгодна (благодаря возможности применения накопленного ранее опыта, ее стоимость для компании невелика), неизбежно приводит к рутинной рабочей среде. Такое положение вещей является полностью неприемлемым для тех, кто выбрал профессиональную карьеру.

Автономия партнеров оправдана в случае, если разрешается уникальная задача. Для удовлетворения таких запросов профессионалы имеют право работать с минимальными ограничениями. Ведь только непосредственный поставщик услуг знает все обстоятельства дела и потребности клиента; никто другой не может сказать, правильно ли он делает то, что делает. Такое, однако, было возможно только в дни господства универсалов, а не в нынешних условиях существования специализированного рынка. Партнеры сильнее зависят друг от друга, когда каждый из них обслуживает собственные сегменты рынка. В настоящее время умелая координация специалистов разных направлений – одна из главных задач лидера.

Необходимые правила работы системы управления

При всем разнообразии систем управления организациями, оказывающими профессиональные услуги, существуют некоторые принципы, на которых они должны строиться:

а) Избирается совет партнеров, в чьи функции входит обсуждение и разрешение вопросов политики организации. Совет встречается три-четыре раза в год. Он не является органом, управляющим организацией. Его задача – вопросы долгосрочной политики.

б) Существует управляющий партнер, посвящающий значительную часть (от 50 до 100 %) своего времени исполнительской работе. Этот человек или избран всеми партнерами, или назначен советом. Обычно практикуется последнее.

в) Управляющий делами (или главный финансовый/административный директор) – «правая рука» управляющего партнера: его выбирают с целью освободить последнего от исполнения административных обязанностей и решения аналитических задач.

г) Управляющий партнер возглавляет исполнительный комитет, в который входят все (назначенные) главы различных направлений и подразделений организации (часть управленческой группы).

д) Комитет по компенсациям формируется из членов исполнительного комитета и дополнительных членов, непосредственно избранных или назначенных советом.

Подобно государственному управлению, эти элементы могут быть разделены на три группы. Совет (а иногда и все партнеры) представляет собой законодательную ветвь, в чьи обязанности входит одобрять или не одобрять общую политику. Управляющий партнер вместе с исполнительным комитетом и управляющим делами формирует ветвь исполнительной власти. Наконец, комитет по компенсациям представляет собой судебную власть.

Совет партнеров

Решающим голосом, конечно же, обладает партнерство в целом. Именно партнерство сохраняет за собой право одобрять основные политические решения по таким вопросам, как слияние компаний, выбор новых партнеров и т. д. Однако в наиболее крупных организациях, оказывающих профессиональные услуги, существует различие между партнерством как органом «принятия решений» и партнерством, «одобряющим решения». Количество партнеров (а нередко и географическая удаленность друг от друга) мешает принимать каждое решение на базе общего обсуждения. Поэтому большинство крупных организаций избирает совет партнеров, чьей задачей становится исследование основных проблем и принятие решений. Возможна и такая ситуация, когда совет готовит аргументы по тому или иному вопросу для партнерства в целом.