Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Компания Arthur Andersen также вкладывает значительный капитал в развитие внутренних связей. Например, она осуществляет обширные межофисные и межфункциональные программы обмена, которые помогают скоординировать действия всей фирмы в определенных отраслях промышленности. Говорят (хотя никто не располагает точными статистическими данными), что Arthur Andersen вкладывает более высокую долю дохода в общеорганизационные инвестиционные программы, чем любая другая компания.

Стремление Goldman Sachs к вложению капитала в собственное будущее иллюстрируется политикой принуждения партнеров к размещению своих капиталов на счетах банка, что не приносит сверхвысоких доходов. Проведение научно-исследовательских работ заложено и в структуру Hewitt. Не разбрасывая своих экспертов по многочисленным отделениям, эта компания выбрала стратегию концентрации отдельных групп в трех местах для быстрого

перекрестного выдвижения идей. Значительные вложения неоплачиваемого времени осуществляются в проведение исследовательских работ под руководством менеджеров групп, которые устанавливают бюджеты для такой работы по согласованию с управляющим партнером.

Коммуникации

Коммуникации в организациях с единой структурой необыкновенно открыты и используются как метод сплочения фирмы. Все описанные выше организации делают значительный упор на использование меморандумов для постоянного информирования сотрудников о том, что происходит в других частях компании. Это гораздо больше того, что делается в других фирмах. Компании с единой структурой проводят частые общие встречи с акцентом на межфилиальное и междепартаментное общение. Такие встречи необходимы не только для рассмотрения бизнес-задач, но и для социального взаимодействия, и поэтому люди охотно участвуют в них. (Во многих других организациях такие встречи рассматриваются как отвлечение от дел, и сотрудники отпираются от них, как только могут.)

В большинстве профессиональных организаций с единой структурой свободный доступ к информации касается также и финансовых вопросов. В Hewitt считается, что «любой имеет право знать о фирме все, кроме того, что касается личных дел другого сотрудника». На годовом собрании с участием всего персонала (включая секретарей и прочих вспомогательных работников) управляющий партнер раскрывает финансовые результаты и отвечает на любые вопросы аудитории. В Latham&Watkins младшие сотрудники вовлечены в работу всех основных комитетов, включая комитеты, отвечающие за набор персонала, выбор новых партнеров, вознаграждение младших партнеров и т. д. Все существенные вопросы деятельности организации известны консультантам.

Отсутствие символов статуса

Значительные усилия по вовлечению сотрудников непартнерского уровня в дела организации и направление их стремлений к общему успеху являются еще одной отличительной особенностью рассматриваемых фирм. Такое положение вещей подкрепляется практикой более «широкого» распределения прибыли между сотрудниками, чем в обычных фирмах. (Соотношение между самыми высокооплачиваемыми и самыми низкооплачиваемыми партнерами значительно меньше в организациях с единой структурой, чем у их конкурентов.) Существует также сознательное стирание различий в статусе между старшими и младшими сотрудниками. Чрезвычайно важно, что фирма пытается добиться, чтобы и старшие, и младшие чувствовали себя частью единой команды. В компании Hewitt Associates отсутствие различий в статусе подчеркивается и местом в офисе: все, от только что нанятого работника до самого старшего партнера, имеют равное количество офисной площади.

Отсутствие конфликтов на почве социального статуса в организациях с единой структурой заметно и при анализе работы отделов. В сегодняшнем мире больших многопрофильных фирм, состоящих из множества отделов, специализирующихся в разных областях, одной из наиболее значительных опасностей является то, что профессионалы одной области могут посчитать свою практику более элитной, более захватывающей, более выгодной или более важной для организации. Их преданность в этом случае будет ограничена лишь отделом или региональным отделением, в котором они работают, но не будет относиться ко всей фирме. Хотя очевидно, что общий успех фирмы зависит от преуспевания во всех областях. На Уолл-стрит существует антипатия между, скажем, трейдерами и инвестиционными банкирами. В некоторых юридических фирмах корпоративных адвокатов и специалистов по ведению судебных разбирательств часто рассматривают как людей разного рода и племени, которые смотрят на мир совершенно по-разному. В некоторых аудиторских фирмах безудержно растет взаимная неприязнь между партнерами по аудиту, налогам и консультантами. В консалтинговых компаниях часто возникают конфликты на почве социального статуса между теми, кто непосредственно работает с клиентами, и техническими экспертами, остающимися обычно на заднем плане.

Что поражает любого посетителя организации с единой структурой, так это глубоко укоренившееся взаимное уважение между отделами, географическими и функциональными подразделениями. Сотрудники

таких фирм уважают своих коллег, работающих в других областях, что способствует успешной совместной работе, являющейся все более и более значимой частью сегодняшнего рынка. Джонатан Коэн, работающий в компании Goldman Sachs, обращает внимание на то, что общение между сотрудниками вне стен офиса у них в компании более интенсивное, чем в других банках с Уолл-стрит. Марвин Бауэр из компании McKinsey утверждает, что одним из элементов создания культуры единой организации является взаимное доверие, как горизонтальное, так и вертикальное. Эта атмосфера создается прежде всего поведением руководства, которое должно установить «стиль взаимоотношений». В отличие от других фирм лидеры организаций с единой структурой упорно трудятся не для того, чтобы быть ассоциированными с той или иной группой внутри фирмы. Уважение между департаментами в организациях с единой структурой достигается даже за счет ротации старших профессионалов между различными отделениями и офисами.

Управление: стиль, формирующий согласие

Как управляются организации с единой структурой? Являются ли они демократиями или автократиями? Все без исключения организации с единой структурой ведутся (а не управляются) в стиле, формирующем согласие. Все они имеют (или имели) сильных лидеров, которые активно обсуждают проблемы перед принятием важных решений. Необходимо обратить внимание, что у всех этих организаций есть лидеры. При этом они не являются ни анархическими демократиями, ни диктатурами. Вы наверняка читали про двух Джонов – Джона Вейнберга и Джона Уайтхеда – из Goldman Sachs, Марвина Бауэра из McKinsey, Рона Дэниэла из Latham&Watkins или Питера Фридза из Hewitt. Это те люди, которые изначально установили правила и задали высокие стандарты. Что важнее всего, так это то, что они являются яркими лидерами, подавляющими собственный эгоизм во имя возглавляемых ими фирм. Такие организации последовательны в отношении лидерства. Даже учитывая то, что многие из них используют выборные системы, лидеры тем не менее остаются на своем месте очень долго.

Конечно же, успех формирующего согласие подхода в управлении организацией и непрерывность лидерства в организациях с единой структурой не случайны. Поскольку вся их философия и, как я пытался показать, существующая практика управления держатся на принципе совместной работы, согласие здесь достигается легче, чем в других организациях, оказывающих профессиональные услуги. Готовность позволить лидерам принимать решения от имени фирмы была «привита» системе давным-давно, и с тех пор все разделяют принятые ценности. Нежелание делегировать полномочия препятствует многим другим «демократическим» организациям в достижении успеха.

Заключение: потенциальные слабости

Безусловно, система, по которой работают организации с единой структурой, могущественна. Но каковы ее слабости? Опасности применения этого подхода достаточно очевидны. Самая большая опасность – опасность самоуспокоенности: организация, имеющая работающую интегрированную систему, при неосторожном к ней отношении может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Приверженность «нашему способу работы», являющаяся силой фирм с единой структурой, может стать и их самой большой слабостью. Это особенно справедливо, учитывая то, что рост идет только за счет выращивания младших сотрудников. Для борьбы с этим нужна самокритика. В McKinsey, Arthur Andersen, Goldman Sachs партнеры утверждали, что «у нас нет более жестких критиков, чем мы сами: мы постоянно ищем способы улучшения того, что мы делаем». Нужно, однако, признать, что отсутствие разнообразия, обычного для организаций, оказывающих профессиональные услуги, создает в организациях с единой структурой и сильными культурными традициями опасность формирования системы самокритики просто «для проформы».

Другая потенциальная слабость такой организационной структуры – то, что ей недостает проявления предпринимательской инициативы, по крайней мере в краткосрочном плане. Больший индивидуализм и авантюристичность персонала, которые, как правило, поощряются в организациях, оказывающих профессиональные услуги, могут сослужить хорошую службу при реорганизации фирмы или извлечении выгоды из зарождающихся тенденций. Хотя есть и противоположные примеры, организации с единой структурой редко в чем являются «пионерами». Они почти всегда в последний момент приходят на развивающиеся рынки. Но, благодаря концентрации усилий всей фирмы, действуют более успешно. (Пример IBM в этом отношении стит отметить особо.)