Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Отказ от слияний

Еще одной чертой организаций с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, является сознательное уклонение от роста через слияния и поглощения. Компания Arthur Andersen, в отличие от большинства больших аудиторских фирм, не участвовала в буме слияний и поглощений в 50-е и начале 60-х годов, уклоняясь от попыток стать частью общенациональной сети. Вместо этого она открывала свои собственные региональные и международные отделения. Точно так же десятилетняя мания слияний в инвестиционном банковском бизнесе не затронула Goldman Sachs. Банк остался одним из немногих представителей партнерской модели на Уолл-стрит. В отличие от многих консультационных фирм зарубежные отделения компании McKinsey были открыты на принципах «самовыращивания» и укомплектовывались сначала персоналом из США. Не считая одного-единственного недавнего исключения, все филиалы компании Latham&Watkins также развивались на принципах внутреннего роста.

Понятно, что попытки уклонения от роста посредством слияний и поглощений играют весьма важную роль как в создании, так и в сохранении уникальности,

которая является краеугольным камнем всей системы организаций с единой структурой.

Контролируемый рост

Высокая доля сотрудников, участвующих в работе над общими проектами, помогает поддерживать командный дух. Разумеется, эта стратегия использования персонала влияет на темпы роста. Но в этих организациях (в отличие от многих конкурентов) быстрый рост не является первоочередной задачей. Эти фирмы стремятся скорее к контролируемому росту, заявляя: «Мы будем расти настолько быстро, насколько быстро мы сможем обучить своих людей». Как выражается Рон Дэниел из компании McKinsey: «Мы не избегаем роста, но и не боготворим его. Мы рассматриваем рост как побочный эффект достижения других наших целей». Все организации с единой структурой утверждают, что главным ограничением их роста является не наличие клиентов, а приток квалифицированных кадров, которых они могут найти и обучить.

Выбор клиентов

Организации с единой структурой более избирательны в выборе клиентов, чем их конкуренты. Считается, что отличительным элементом культуры Goldman Sachs является математическая точность при принятии решения о работе с тем или иным клиентом. Компания декларирует этот принцип как внутри, так и вовне, заявляя: «Мы твердо придерживаемся определенных стандартов, и ничто не сможет поставить под угрозу наши принципы ради возможности быстро заработать несколько дополнительных баксов» [19] . Давняя стратегия компании McKinsey состоит в том, что компания берет на работу только «самых крутых парней» (т. е. управляющих высшего ранга), а внутри компании ходят бесконечные истории Марвина Бауэра. Их смысл сводится к тому, что фирма берет только те проекты, эффект от которых явно будет превышать их стоимость. Младшие консультанты выслушивают истории об отвергнутых компанией проектах, потому что партнер посчитал, что клиент не сможет окупить затраты на услуги консультантов. Точно так же в то время, когда компания Arthur Andersen была активна в маркетинге (что присуще всем организациям с единой структурой), она даже тогда использовала более продуманный, а не «авантюристический» подход к развитию бизнеса, который применяют ее конкуренты.

19

McGoldrick, January 1984.

Следовательно, организации с единой структурой выполняют не столь разнородные проекты и имеют более однородную клиентскую базу, чем их конкуренты. В отличие, скажем, от Booz&Allen проекты McKinsey сосредоточены в трех основных областях: организационный, стратегический и операционный консалтинг. В конце 70-х годов (расцвет «бутиков стратегий») многие осуждали нежелание McKinsey заниматься новыми быстроразвивающимися специализациями [20] . Но фирма, подобно всем организациям с единой структурой, берется только за «большие или никакие» области. Стратегия компании Arthur Andersen в ее консультационной работе (самая быстрорастущая практика из всех аудиторских организаций) была недвусмысленно сфокусирована на разработке компьютерных систем и их инсталляции. Эта политика была более эффективной, чем разнонаправленные действия большинства ее конкурентов. Goldman Sachs был особенно избирательным в сегментах инвестиционного рынка, что и позволило ему стать доминирующим игроком фактически везде, где банк ведет операции.

20

См., например: The New Shape of Management Consulting // Business Week, 21 May 1979.

Трудоустройство уволенных

Одно из удачных последствий стратегии контролируемого роста и стремления к предотвращению слияний – то, что из этих организаций ценные сотрудники редко уходят к конкурентам. В каждой из названных выше организаций я слышал разговоры о том, что многим конкуренты предлагают большие деньги для раскрутки или поддержания части их практики. Но люди предпочитают оставаться в фирме. На Уолл-стрит переход профессионалов в конкурирующие организации достиг эпидемических размеров, но это не относится к Goldman Sachs. Недаром говорят, что «самый редкий зверь на Уолл-стрит – бывший работник Goldman Sachs».

Процесс текучести кадров в организациях с единой структурой, оказывающих профессиональные услуги, управляется более тщательно, чем в конкурирующих фирмах. Те, кто использует систему «вверх или в сторону» (McKinsey и Arthur Andersen), проводят активную работу по предоставлению своим бывшим работникам хороших мест, предпочтительно у своих клиентов. Регулярные встречи бывших консультантов McKinsey, проводимые два или три раза в год, – яркая демонстрация ее успеха в привитии чувства преданности организации. Частично благодаря заботливому подходу по отношению к работникам младшего звена организации с единой структурой способны достичь осуществления очень выгодной с точки зрения кадрового распределения стратегии (т. е. высокого соотношения числа работников младшего звена и старшего персонала), предоставляя им возможности для роста вне организации.

Компенсация

Внутренние управленческие

процедуры в организациях с единой структурой поддерживают концепцию коллективной работы. И, что более важно, системы компенсации (особенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять сотрудничество внутри организации. Тогда как во многих других организациях при определении компенсации используются в основном критерии доходности отдела или территориального подразделения (применяется подход, основанный на существовании центра прибыли), организации с единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для партнеров, так и для исполнителей младшего звена), оценивая общий вклад в развитие фирмы. Уникальная среди крупных аудиторских фирм компания Arthur Andersen имеет единый, совместно используемый, всемирный партнерский денежный котел (в отличие от отдельных центров прибыли, которые есть у конкурентов). Каждый партнер участвует в распределении прибыли всей фирмы, а не только полученной в его стране или отделении. «Достоинством системы “общего котла” в противоположность системе строго распределяемой прибыли является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой прибылью может быть вознагражден адекватно своему вкладу в работу, – сказал один из партнеров компании. – Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увязать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он работает, сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения. Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях жесткого рынка, вероятно, заслуживает большего, чем партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходности в условиях рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю».

Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации только после того, как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать вклад (качественный и количественный), осуществленный другими партнерами для выполнения «их» проектов и других общеорганизационных дел. Осуществляются значительные усилия для оценки того вклада, который нельзя измерить количественно. Питер Фридз говорит:

«Мы думаем, что отсутствие центров прибыли – наше большое преимущество. Другие организации не осознают, как много времени они тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных расходов и использование других механизмов, присущих модели с центрами прибыли. Всякий раз сотрудничество между группами сильно страдает. Конечно же, мы платим за их отсутствие: трудно точно определить специальную ответственность. Мы часто точно не знаем, чье время мы сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета доходов. Но мы и не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу. Наши люди знают, что через какое-то время хорошая производительность будет замечена и вознаграждена».

Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении) систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки, за которым наблюдают не только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры и управленческий комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как он реагирует, когда кто-то просит его помощи в каком-либо проекте» [21] . А «15 % доходов Latham&Watkins рассматриваются как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению дополнительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие организации в таких вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, сюда же входит и деловая оценка того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и собирал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса» [22] .

21

McGoldrick, January 1984.

22

Brill, August 1984.

Инвестиции в исследования

В большинстве организаций, оказывающих профессиональные услуги, особенно в тех, где стремятся к достижению краткосрочных результатов или вознаграждают только за ежегодные результаты, сотрудники избегают любой деятельности, не приносящей непосредственного дохода. В организациях с единой структурой дела обстоят иначе.

Поскольку структура единой организации основана на оценке коллективной работы (как на уровне партнеров, так и на уровне исполнителей младшего звена), то таким фирмам относительно проще (хотя это всегда непросто) привлекать своих лучших сотрудников к участию в не оплачиваемых клиентами работах, таких как проведение исследований, изучение рынков и других инвестиций в будущее организации. Например, компания McKinsey самостоятельно финансирует научно-исследовательские работы. Один из удачных примеров такой практики – книга «В поисках совершенства» (In Search of Excellence), написанная ее консультантами и сразу же после выхода ставшая бестселлером. В основу этой книги, однако, легло всего лишь одно из множества исследований фирмы. Мой бывший студент отметил, что «в McKinsey быть выбранным для выполнения задания для фирмы – это большая честь и быстрый способ приобрести известность, если тебе удастся выполнить все на должном уровне. И конечно, от тебя ожидают успеха. К внутренним проектам фирма относится не менее серьезно, чем к работе с клиентом. Ваши результаты тщательно изучаются. Однако мои друзья в других фирмах говорят, что для них участие во внутренних проектах – весьма рискованное мероприятие. Снижение количества оплачиваемой работы сыграет потом против них».