Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Лучше всего для создания атмосферы сотрудничества в фирме использовать следующие две тактики: это совместная работа над проектом сотрудников из разных департаментов и постоянная ротация сотрудников (например, перевод людей из одной группы на определенный период времени – год, к примеру, – в какую-то другую группу).
В фирмах, поддерживающих атмосферу сотрудничества, ротация используется даже тогда, когда проект не требует участия персонала различных департаментов. Например, фирма может привлечь консультанта к участию в работе по аудиту, зная при этом, что сотрудник будет менее продуктивен в работе. Фирма поступает так в надежде на то, что будущее сотрудничество между консультантом и аудиторами, с которыми он работал, компенсирует потери от снижения эффективности данного проекта. Периодическое привлечение персонала одной группы (например, одного географического региона) к работе в другой группе имеет ту же цель.
Столь же эффективна и тактика привлечения заказов, требующих одновременной работы нескольких департаментов или отделений. Важно заметить, что это не простая «перекрестная продажа», в которой различные группы делают разные проекты для одного и того же клиента. Такой подход не сводит вместе специалистов из различных групп: у них нет возможности узнать друг друга, поверить друг другу. Поэтому необходимы проекты, которые требуют совместной работы сотрудников разных департаментов. (Этот подход имеет значительное преимущество с точки зрения продаж, так как клиент видит явные причины использования различного персонала одной и той же фирмы. При обычных перекрестных продажах, когда каждая группа работает только над своей задачей, клиенту трудно увидеть, какую дополнительную выгоду можно получить, покупая услуги у одной фирмы.)
Очевидно, что описанные выше приемы требуют времени на внедрение и весьма дорогостоящи. По этим причинам ими часто пренебрегают. Но они – одни из наиболее эффективных для закладки фундамента будущего сотрудничества. И многие фирмы уже поняли, что если основа не заложена, то применение тактик, описанных выше, теряет всяческий смысл. Не существует никаких «хитрушек» для создания атмосферы сотрудничества. Просто, как везде и во всем, для получения прибыли необходимо делать инвестиции.
Следующее в моем списке – реорганизация. Известно, что наиболее эффективный путь заставить людей объединиться – поместить их в один центр прибыли. Например, в одной известной юридической фирме было решено объединить сотрудников по отраслевому принципу вне зависимости от области права, на которой они специализируются. Таким образом, была создана ситуация, при которой одному департаменту (например, налоговому) не приходилось просить у другого (например, арбитражного) одолжений при обслуживании какого-либо клиента. Все юристы работали в одной команде и имели одну цель. Нередко таким же образом проводят реорганизацию отраслевых групп в консалтинговых или аудиторских фирмах.
В том же духе «принудительно» создают небольшие проекты – зачатки будущей кооперации – и ведут общефирменные бюджеты, которые позволяют некоторым группам использовать «бесплатно» кое-какие ресурсы фирмы (например, доступ к экспертам).
Альтернативные варианты – использование фондов для инвестиций в публичные исследования, для исследования рынка, для развития услуг и т. д. Эти приемы эффективны, поскольку люди начинают сотрудничать в тех областях, где ранее этого не было. Такие подходы рождают у людей уверенность в том, что их услуги не будут забыты и всегда можно рассчитывать на ответные услуги.
Порой фирмы в порядке эксперимента назначали «глобального аккаунт-менеджера» или «межнационального отраслевого лидера», в чьи обязанности входила организация совместных действий и развитие сотрудничества подразделений фирмы. Но я не стал бы уверять, что наличие в фирме такого человека, безусловно, принесет пользу. Мой опыт говорит, что ключ к успеху такой тактики (как ни удивительно!) – деньги. Если человек, выполняющий эту функцию, может распоряжаться финансовыми ресурсами (направлять их на исследование рынка, развитие методологии и т. п.), тогда его роль велика: он может помочь в каком-то вопросе и имеет право просить о помощи, в том числе и при реализации общефирменной программы (подробнее об этом сказано в гл. 31).
Некоторые фирмы пытались поддерживать внутрифирменное сотрудничество путем создания общефирменных фондов для поощрения (постфактум) сотрудников или групп, проявивших качества «корпоративных граждан», что не всегда отражалось на размере компенсации. Такой прием мог бы сработать, но, по моему опыту, обычно поддерживаются только явные формы сотрудничества, а не каждодневная взаимопомощь, являющаяся сущностью совместной работы. В общем-то, конечно, неплохо, когда фирма поддерживает проявление взаимопомощи, но, если такая поддержка оказывается изредка, это не приводит к успеху.
Многие известные фирмы достигли успеха, используя совместные (кросс-центры) тренировочные мероприятия и комитеты. Эта тактика укрепляет сотрудничество не только с помощью тренировок или встреч как таковых, но и тем, что люди собираются вместе в рабочей среде. Хотя, по моему мнению, данный прием и не имеет такой силы, как вышеописанные тактика перекрестного участия в проектах и ротация, он действует на тех же принципах.
Хотя трансфертные платежи (платежи различных видов, такие как комиссионные за кросс-продажи) имеют определенную привлекательность, мои наблюдения показывают, что их можно назвать «тупыми инструментами». Их сложно точно настроить (они либо вознаграждают чрезмерно, либо недовознаграждают), и, следовательно, они столь же часто ведут к неудаче, как и к успеху.
Например, если комиссионные за рекомендацию выплачиваются, когда один департамент представляет нового клиента другому департаменту, как можно решить, что является причиной выплаты? Одинаков ли должен быть размер выплат в случае, если клиент преподносится «на тарелочке», или тогда, когда другой департамент просто представлен и необходимо действовать обычным способом, чтобы добиться сделки? Если нет, то где тогда разделительная черта? Такие проблемы типичны для трансфертных расчетов.
Наконец, мы подошли к тому, что я называю «посредниками»: базы данных; обмен информацией; обмен знаниями об имеющихся ресурсах; услуги и навыки, доступные где-нибудь в сети. Ясно, что эти тактические приемы хороши в качестве последнего шага (они облегчают сотрудничество там, где уже работают другие механизмы), но отнюдь не в качестве первого.
Как я попытался показать, проблема отсутствия сотрудничества возникает не из-за недостатка понимания выгод. Скорее это проблема создания среды, где люди знают своих коллег настолько хорошо, чтобы быть уверенными в том, что оказанная авансом услуга будет полностью возвращена.
Ни один из тактических приемов, представленных здесь, в одиночку не решит проблему отсутствия взаимопомощи. Однако существует достаточно тактик, которые могут достичь поставленной цели. Но все идет не так быстро, как хотелось бы. К сотрудничеству нельзя принуждать, атмосферу сотрудничества необходимо создавать долго и постепенно.
Глава 31
Координация отраслевых групп
Как правило, типичная многофункциональная фирма организована по территориальному принципу. Управляющие партнеры подразделений обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб-квартира совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Причем они не только отвечают за ведение дел в своих отделениях, но и контролируют вопросы развития фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.