Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Третий подход для поддержания согласованности – использование компенсационной системы для поощрения сотрудничества. Многие фирмы вводят дополнительный показатель в систему оценки и сотрудников, и партнеров, который формулируют примерно так: «Общий вклад в успех фирмы». Однако сам процесс оценки редко побуждает к участию в общефирменных мероприятиях. Как уже было отмечено, управляющий партнер офиса имеет решающий голос в определении вознаграждения персонала. Поэтому профессионалы не желают принимать участие во внеофисной работе (например, работать над чужими проектами), так как боятся, что их вклад не будет признан, оценен (и вознагражден) их собственным руководством.
Четвертый координационный подход – широкое использование комитетов «по обмену мнениями», собирающих сотрудников, клиенты которых имеют схожие проблемы, для обсуждения проблем и поиска путей их решения. Это неплохой прием, поскольку на таких встречах не принимаются решения, затрагивающие автономию сотрудников. Однако эти встречи часто неэффективны и, кроме того, нередко являются предметом осуждения, так как отнимают неоплачиваемые часы.
Заключительный подход к отраслевой координации – достижение общих целей. Для этого необходимо, чтобы все управляющие партнеры воплощали свои идеи в рамках общефирменной стратегии. Такой подход, однако, малоэффективен. Далеко не в одной фирме я слышал жалобы: «Если мы хотим сконцентрироваться на обслуживании каких-либо отраслей, то можем попытаться попросить подразделения следовать выбранной стратегии, но они все равно будут делать лишь то, что им нужно в их областях деятельности».
Где должны координироваться действия
Общей характеристикой всех механизмов, описанных выше, является то, что они функционируют децентрализованно и не угрожают независимости подразделений. Большинство фирм, однако, понимают, что есть задачи, которые отдельные офисы не могут, не должны или не будут решать самостоятельно, т. е. для их решения нужен централизованный подход.
Существуют как минимум шесть причин для использования централизованного подхода. Во-первых, при нескоординированной работе может идти дублирование задач. Такое возможно, например, при сборе данных о рынках, отраслевом анализе и т. д. Во-вторых, подразделения часто избегают выполнения некоторых важных задач, потому что стоимость работ превышает возможный эффект. Но если это делается в масштабе всей фирмы, отдача от капиталовложений может быть гарантирована. Этой категории могут соответствовать, например, отраслевые тренинги. В-третьих, есть мероприятия, которых отдельные офисы могут избегать из-за высокого риска (сюда, например, относятся исследования, вывод на рынок новых продуктов и услуг). У отраслевой группы, действующей в интересах всей фирмы, параметры риска совсем иные, и она без опасений может заниматься этими проблемами. В-четвертых, отраслевые команды ориентированы, как правило, на достижение долгосрочных целей, т. е. перед ними не стоит задача получить результаты в ближайшем будущем.
К тому же (это в-пятых) ожидается, что решения отраслевой группы будут приниматься более обоснованно, поскольку она имеет доступ к глобальным данным. Например, подразделения на местах вряд ли смогут осознать важность изучения отраслевых трендов, а от этого зависит будущее всей фирмы. В-шестых, необходимость централизации мероприятий в рамках одной отрасли может быть подтверждена и необходимостью последовательного подхода к рынку, которая может возникнуть из маркетинговых, операционных или даже (в случае аудита) регулирующих потребностей. Наконец, такая модель может быть требованием стратегии, базирующейся на решении о завоевании определенной группы клиентов в определенных отраслях.
Таким образом, дублирование, масштаб, риск, долгосрочные пер-спективы, ограниченный доступ к информации, согласованность и стратегия – все эти аргументы могут быть использованы для подтверждения необходимости создания централизованных отраслевых групп. Однако сильная централизация грозит превращением фирмы в бюрократическую машину со слишком большим давлением на отделения, что часто и происходит. Поэтому в фирмах, где существует подобная система, задача таких групп – координировать общефирменные мероприятия, а не централизовывать их. Группа должна функционировать как совещательный орган, чья роль – помогать и поддерживать общие усилия в отдельных офисах, а не руководить ими. Такие группы задуманы, чтобы быть помощниками, катализаторами и координаторами, а не деспотами. Вследствие этого ответственные за общефирменные отраслевые мероприятия имеют больше ответственности, чем власти.
Руководители отраслевых групп должны обладать ключевыми навыками
Один из старших партнеров большой консалтинговой фирмы объяснил мне, что наиболее важный определяющий фактор успеха отраслевой практики – выбор человека, ее возглавляющего. Это заключение часто подтверждалось и в ходе моих исследований, и в консалтинговой работе. Причины этого определить несложно. Роль руководителя практики весьма неопределенна и требует от сотрудника особых навыков.
В некоторых фирмах на эту должность назначали наиболее знающего специалиста в какой-либо области. Такой сотрудник обычно либо обладает лучшими техническими навыками (что позволяет фирме предлагать услуги высокого уровня), либо является прекрасным продавцом. Но, как правило, ни один из этих подходов, которые в общем могут быть описаны как «выбор суперзвезды», не устраивает работодателя. Анализ работы фирм показал, что в качестве руководителей практики следует выбирать тех, кто обладает лучшими управленческими способностями, особенно знатоков организационной политики.
Обладая ограниченной властью, лидер отраслевой практики должен добиваться своих целей убеждением, сотрудничая с множеством подразделений. Он должен убеждать управляющих партнеров на местах уделять больше внимания «своей» отрасли или области практики во всех мероприятиях по развитию бизнеса. Так как ему невозможно самому выполнить все мероприятия (исследование рынка, программы по развитию и обучению и т. д.), он должен добиться согласия подразделений (и всех сотрудников) работать по его программам. Кроме того, руководитель отраслевого направления должен убедить сотрудников участвовать в мероприятиях, направленных на развитие всей фирмы, а не только отдельного офиса, несмотря на то что их вынуждают сосредоточиться на ближайших краткосрочных целях. При этом ему приходится конкурировать с другими отраслевыми лидерами или руководителями практик, которые тоже пытаются добывать денежные средства или отнимать время у сотрудников подразделений на достижение «своих» целей.
Иными словами, отраслевой руководитель должен иметь хорошие политические навыки: способность осознавать ценности и прислушиваться к нуждам своих клиентов (местных офисов), уметь воодушевлять их, чтобы с их помощью реализовать свою программу. Такой менеджер в фирме с территориально распределенными подразделениями не может действовать авторитарно, используя насильственные меры или обещая вознаграждение за реализацию поставленных целей. Он должен действовать мягко, путем убеждения, в целях создания общей платформы и достижения общих результатов.
Как энтузиаст общего дела, он должен уметь не только убеждать других делать вклад в развитие всей фирмы, но и вдохновлять их, выдвигая или поддерживая при этом новые идеи. Однако в этом вопросе лидер должен проявлять определенную гибкость, чтобы вовремя отказаться от идеи, не получившей поддержки организации. Как сказал мне один из управляющих партнеров, лидер должен быть «ловким фанатиком».
Я нередко спрашивал отраслевых руководителей фирм, с которыми работал, на что бы они потратили больше времени, чтобы повысить свою эффективность. Как правило, ответы были такими:
• «развивать сетевые отношения»;
• «вселять энтузиазм»;
• «прислушиваться к нуждам управляющих партнеров локальных офисов»;
• «поощрять участие в общей работе, побуждая и признавая тех, кто помогает»;
• «много ездить, чтобы быть ближе к линейным подразделениям»;
• «создавать и лелеять командную работу»;
• «чаще собирать людей вместе для поддержания духа принадлежности к чему-то большему, чем местный офис».
Все эти советы подсказывают, как «играть» в фирме, чтобы выиграть, и как вдохновить людей на участие в реализации программ отраслевого лидера.