Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Такие вещи, как обучение и обмен методологиями, приняты на вооружение большинством профессиональных фирм и очень широко используются. Однако интересно отметить, что во многих фирмах в этот процесс вовлекают в основном младший персонал. Происходит относительно немного формальных тренингов, и идет лишь легкий обмен идеями в среде старших сотрудников. На мой взгляд, в этом заложена возможность получения больших преимуществ от сетевой работы.
В принципе, сеть могла бы содействовать местным фирмам, собирая для них факты, проводя анализ экономического развития, помогая управляющим повысить эффективность их бизнеса. В то время как некоторые фирмы занимаются этим поверхностно, многие руководители считают подобную практику одной из самых больших выгод принадлежности к сети.
И последнее, но не менее важное – получение рекомендаций. Многие фирмы говорят о том, что самая большая выгода, которую они получают от участия в сети, – это работа с клиентами, имеющими офисы в разных странах. Вот что действительно выгодно!
Обслуживание транснациональных клиентов
Вопросы рекомендаций логично подводят нас к проблеме использования сети для обслуживания клиентов, имеющих географически распределенную структуру.
Сразу стоит обратить внимание, что каждая фирма, имеющая офисы в разных странах, лишь за счет этого получает стратегический приоритет в обслуживании транснациональных клиентов. Даже в тех областях, где сети, охватывающие несколько стран, не традиционны, как, например, в юриспруденции, фирмы активно исследуют возможность их использования. Стимулом служит и то, что бизнес (как сейчас модно говорить) «стал глобальным» и в условиях новой эры фирмы могут получить заказ от клиента не только на работу в одной стране, но и на обслуживание всех его отделений в разных странах.
Но и здесь есть как минимум две проблемы. Во-первых, обратите внимание, стараются ли транснациональные корпорации получить профессиональные услуги в каждой стране отдельно или же сразу для всех стран. Чаще бывает первое. Так, многие ли захотят изменить укоренившуюся систему децентрализованного приобретения профессиональных услуг? Никто пока не может сказать, каким образом изменится ситуация, но сегодня приобретение услуг «оптом» встречается нечасто, хотя и обходится для клиента дешевле.
Во-вторых, если фирмы хотят получать такие заказы, они должны предлагать то, что в основном ищет покупатель: международную координацию, контроль и постоянство. А это входит в конфликт с организационной структурой большинства фирм, которые, как правило, представляют из себя независимые центры прибыли, являющиеся либо партнерствами, либо корпорациями.
Такая структура не способствует обслуживанию международных клиентов. Местные фирмы привыкли самостоятельно отвечать за все взаимоотношения с клиентами. А работая с международными клиентами, необходимо, чтобы кто-то один координировал всю деятельность остальных в интересах клиента. Естественно, в таких условиях легко потерять контроль, вот местные фирмы и боятся попасть под диктат.
Кроме того, они волнуются за свой доход. Кто должен будет вести переговоры о стоимости услуг? Как будет разделен доход между фирмами, вовлеченными в работу? И еще: стоит ли фирме тратить свое время на получение международного проекта, неся при этом все маркетинговые издержки, если она получит только некоторую часть дохода?
Фирмы экспериментировали с различными механизмами, чтобы решить этот вопрос. Например, одно рекламное агентство выделяло глобального управляющего для работы с конкретным транснациональным клиентом, в обязанности которого входил контроль за обслуживанием клиента во всех странах. Верный, в принципе, подход, но он мог бы породить множество проблем в других фирмах. Какой конкретно властью обладает этот человек за пределами своего подразделения? По моим наблюдениям, при выполнении такой работы сотрудник действовал, не столько пользуясь своими правами, сколько убеждая, используя местные механизмы управления и поощряя лучших от имени фирмы.
Другой механизм, с помощью которого фирмы пытались преодолеть барьеры на пути сотрудничества, – использование «трансфертных платежей» (например, внутренний бухгалтерский учет между действующими бизнес-единицами) для вознаграждения тех сотрудников (и подразделений), которые работали на общее благо сети. Невозможно создать простую систему трансфертных платежей, которая могла бы дать достаточный стимул для всех и вся, но такая система смогла бы снизить барьеры на пути сотрудничества (или даже устранить их вообще).
К сожалению, исторически так сложилось, что работа сотрудника для другого офиса оплачивается по более низкой ставке, чем обычно. И это становится проблемой для большинства фирм, поскольку не создает стимула для участия в проектах за пределами офиса. В тех местах, где работа с транснациональными клиентами оплачивается выше обычного, находится больше добровольцев, готовых выполнять столь важные стратегические задачи.
Есть и такая политика: формируется специальная группа, не привязанная ни к одной из фирм, которая и будет обслуживать международного клиента. И фирмы решают проблему сотрудничества, вынося эти подразделения за пределы сети. Такие группы могут выполнять одну из трех или все описанные здесь задачи: это место приложения сил специально нанятых или выросших в компании международных специалистов; группы создают и развивают специальные услуги для международных рынков; занимаются международным маркетингом.
В этом есть смысл, когда все члены сети принимают такую внутреннюю политику фирмы. Но и здесь возникают некоторые вопросы. Во-первых, кто оплачивает деятельность таких групп, которые редко самоокупаемы? Естественно, местные фирмы финансируют их, относя затраты на накладные расходы. Надо сказать, что члены сети весьма подозрительно относятся к таким расходам (ведь они не контролируют их) и склонны к малому их финансированию. Во-вторых, кто является той «элитой», за которой должна следовать вся группа? Ведь это те же клиенты, которых обслуживают местные фирмы на своих рынках. В-третьих, кто собирается выполнять международные проекты? Местные фирмы постараются выполнить лишь ту часть работы, которая имеет отношение к их территории. Поэтому подумайте еще раз: кто будет отвечать за весь проект, если кто-то другой отвечает за взаимоотношения с клиентом?
Некоторые идеи по развитию сотрудничества
По моему опыту, никакие «структурные» решения (например, те, что описаны выше, – изменение границ независимости, трансфертные платежи или создание отдельных групп) не решат проблему сотрудничества в сети. Скорее настоящий результат зависит от ответа на вопрос «Как вы достигаете сотрудничества в среде независимых подразделений?».
Понимание природы людей здесь очень важно. Первое правило, которое я могу предложить: группы не сотрудничают, сотрудничают люди. Специалист из одного офиса может и не пожелать оказывать услуги кому-то из другого офиса. Но, если эти люди постоянно работают друг с другом, шансы на взаимопомощь гораздо выше. Поэтому, чтобы добиться сотрудничества, фирмы должны создавать как можно больше возможностей для общения своих сотрудников, для их совместной работы. Я говорю о ротации персонала, о совместной работе специалистов разных подразделений над одним и тем же проектом, даже если в этом нет необходимости, о частых встречах для обсуждения развития фирмы и новейших технологий и т. д. Даже если это и не приведет к явным изменениям, все же будет полезно с точки зрения сотрудничества, а это особенно ценно в новых условиях.
В том же духе выдержано и второе правило, которое я бы предложил: начните с малого и стремитесь к раннему успеху. Если фирма хочет найти людей, стремящихся действовать за границами офиса, лучше всего продемонстрировать, как это должно работать (во всех отношениях). Другими словами, прежде чем пытаться продать целую организацию, действуя сообща, найдите небольшой проект, над которым могут работать те, кто готов экспериментировать. Например, выполните один международный проект и докажите, что это работает. Если выгоды от такого сотрудничества очевидны, то их можно пропиарить, тогда новая программа может «раскрутиться».