Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Майстер Дэвид

Такой акцент на инициативу и независимость подразделений вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются высокоиндивидуальными. Частная инициатива нужна и в завоевании клиентов, и в проведении работ. Как правило, предложения фирмы необходимо адаптировать к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж не менее важны, чем национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Поскольку он отвечает за обучение, оценку и вознаграждение персонала, особенности его личности и человеческие качества играют большую роль.

Управляющий партнер местного офиса – самый подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.

С ростом конкуренции фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции своей практики. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь к опыту фирмы. Клиенты в большинстве случаев выбирают поставщиков услуг не только из-за территориальной близости и наличия опыта оказания тех или иных услуг, но и в зависимости от наличия опыта работы с фирмами именно этой отрасли. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать деятельность офисов не только в рамках услуг, но и по отраслевому признаку. Следовательно, сегодня в мире профессиональных услуг на первый план выходит глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или еще кто-то работающий над схожими задачами.

Этим людям не позавидуешь. Они несут ответственность за всю деятельность фирмы в рамках конкретной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (и, что важнее всего, над людьми). Я изучил очень много фирм и массу профессий и пришел к выводу, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично это происходит потому, что недооценивается сложность проблемы отраслевой специализации. В данной главе я расскажу об этих сложностях, постараюсь предложить методы борьбы с ними и дать некоторые рекомендации, к которым я пришел, исследуя примеры «неплохой практики».

В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но и к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к фирме, разделенной на департаменты, с центральным органом управления, которая пытается координировать различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.

Непосредственный контакт – источник боевого духа

В теории выгоды от межофисной координации отраслевой практики велики. Такая согласованность может обеспечить синергию, рычаг, производительность и качество как внутренних процессов, так и маркетинга. С точки зрения клиента, тесные контакты между профессионалами в различных офисах, работающими над одними и теми же проблемами, должны привести к более высокому качеству услуг, и, более того, услуга станет более ценной за счет накопления опыта решения схожих проблем большего количества клиентов.

Компетенция профессионалов, работающих в данной области, вероятно, быстро вырастет, если уроки, полученные в одном месте, мгновенно будут усвоены в других. С точки зрения маркетинга за счет тесной интеграции между подразделениями фирма может усилить свою активность в данном сегменте рынка, причем с гарантией, что ее подразделения будут действовать более слаженно. В дополнение к вышесказанному: совместная работа сотрудников различных офисов оказывает благотворное влияние в плане создания и поддержания боевого духа.

Если выгод так много, то почему же так сложно достичь поставленных целей? Частично сама широта потенциальных выгод создает много проблем. Рассмотрим, например, эту короткую выдержку из описания функциональных обязанностей лидера отрасли одной из крупных консалтинговых фирм:

Отраслевой

руководитель должен развивать, консультируясь с главой офиса, общую стратегию фирмы в его отрасли. Он несет ответственность за оценку и мониторинг рынка, а также за развитие и распространение практики маркетинга в соответствующей отрасли. Руководитель должен помочь найти новые ключевые возможности клиентов, координировать разработку предложений и создание отраслевых команд. Он несет ответственность за развитие новых продуктов и услуг в его отрасли и обеспечение их адаптации в фирме. Он должен искать персонал, в том числе приглашая людей из различных подразделений компании, и осуществлять надзор за их профессиональным развитием, разрабатывая подходящие тренинговые программы. Он также несет ответственность за то, что работа с клиентами его отрасли будет соответствовать стандартам качества фирмы.

Как видите, границы ответственности руководителя таковы, что легко понять, почему управление услугой или отраслью может создавать проблемы и для уполномоченного сотрудника (команды), и для могущественного управляющего партнера местного офиса, чья власть уменьшится, если хотя бы некоторые из этих функций возьмут на себя другие. А для решения всех описанных выше задач сотруднику необходимы и власть, и влияние.

Проблема усиливается еще и тем, что эти менеджеры по большей части заняты работой, не оплачиваемой клиентами (например, исследованием рынка, обновлением брошюр или совершенствованием услуги). В отличие от промышленных компаний фирмы, оказывающие профессиональные услуги, всегда имели минимум «незадействованного в работе с клиентом» персонала. Дорога к славе требует усердной работы над проектами. Соответственно, эти менеджеры не только нарушают автономию офисов, но и создают накладные расходы, которые всегда вызывают подозрения и подвергаются критике.

Пять путей обмена знаниями

Из-за проблем, описанных выше, многие фирмы пытались достичь межофисной координации без формального определения отраслевых лидеров или реструктуризации. Так, были найдены более простые механизмы координации, требующие меньшего административного контроля и меньшего подавления инициативы на местах. Так как они используются наряду с формальными организационными программами, давайте кратко обсудим эти методы.

Самый простой подход требует инвентаризации знаний и навыков, включающей в себя сбор и распространение информации таким образом, чтобы люди, нуждающиеся в помощи других сотрудников фирмы, могли ее быстро получить. Насколько проста эта концепция в теории, настолько же она и сложна в исполнении, особенно в рамках крупных фирм. В дополнение к сказанному можно отметить, что наличие информации не является гарантией того, что она пойдет в дело.

Другой подход к отраслевой согласованности – это использование «трансфертных цен». В рамках такой практики одно отделение может покупать услуги профессионалов из других офисов для обмена опытом. Однако нередко использование такой системы дает совершенно противоположный эффект. Например, система может успешно учитывать оплаченное время старших партнеров «вне офиса», но не может учесть упущенную выгоду от перерыва в работе по развитию практики «домашнего» офиса. Из-за этого управляющие партнеры местных офисов будут без радости отпускать лучших сотрудников для участия в общефирменных мероприятиях. (Эта проблема особо остро стоит в фирмах, которые придают большое значение работе центра прибыли и тесно связывают вознаграждение каждого с финансовыми результатами.) Система учета создает барьеры для интеграции различных практик. Кроме того, дополнительные осложнения вызываются и тем, что, как правило, помощь просят одни и те же (обычно небольшие) подразделения, а другие (обычно крупные и тоже, как правило, одни и те же) – ее оказывают.