Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Поскольку эти способы управления почти всегда конфликтуют в подходах «охотников» и «фермеров», организации, пытающиеся получить выгоды обоих подходов (индивидуальная
Глава 29
Организация работы сети
Множество, если не большинство сегодняшних организаций, оказывающих профессиональные услуги, имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, рекламные агентства постепенно выходят на зарубежные рынки. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с территориально распределенными офисами даже в тех профессиональных областях, где ранее такого не наблюдалось. Подобные сетевые организации кажутся неплохо подготовленными для конкуренции на современном рынке. Однако прежде, чем это произойдет, им необходимо решить ряд важных проблем внутреннего управления: заставить свою сеть работать.
Возникающая в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов большинство международных организаций, оказывающих профессиональные услуги, не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют собой федерацию фирм, оказывающих услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.
Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуются, и все их страстно желают. Однако эта идея сложно реализуема. И причина не столько в плохом менеджменте, сколько в сложной управленческой задаче, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого ее подразделения.
Последнее связано с природой профессиональной практики. По определению, оказание профессиональных услуг требует ориентации на потребителя и адаптации услуг к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от большинства их клиентов, занимающихся производством, такие организации не могут управляться из центра, используя общие методы работы. Чтобы добиться гармонии, необходимо объединить властные, независимые и самоуправляющиеся части на равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной элиты.
Важность местной автономии ставит фирмы, оказывающие профессиональные услуги, перед дилеммой. Если местная практика сама ответственна за получение заказов, хорошо справляется с разрешением проблем клиентов, в чем тогда роль фирмы в целом? Что она делает? Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает ее подразделение? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?
Потенциальные выгоды от такой работы делятся на две категории. Первая – присутствие в сети выгодно,
Вторая – участие в сети может быть ценным для обслуживания международных клиентов с распределенной структурой подразделений. В этом случае никакая местная фирма не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это проблема «распределенного» клиента. Эти два фактора представляют две совершенно разные причины (или логические обоснования) существования сети и требуют использования разных способов управления.
Из этих факторов наиболее важным является обеспечение хорошей работы сети для достижения «местной ценности». За ним стоит работа по обеспечению выгод от участия в сети, которые ценны для клиентов. Ведь в обозримом будущем местные клиенты будут доминировать по размеру и важности в портфеле фирм, оказывающих профессиональные услуги. Международные клиенты, хотя и привлекательны, и даже, вероятно, более прибыльны, не составляют (и, похоже, никогда не составят) бльшую часть бизнеса. Поэтому лучшая возможность для сети добавить ценность заключается в помощи локальным членам стать более полезными для собственных клиентов.
Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы действительно занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получения международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить хорошее функционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживания международных клиентов. Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотрудничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повысится, если местная практика будет иметь историю получения выгод от сотрудничества внутри сети, взаимодействуя для этого с другими фирмами.
Усиление местных фирм
Что же может дать сеть локальной фирме, чего последняя не может добиться сама? Очевидная выгода принадлежности к сети как для фирм, так и для их клиентов – это бренд. Для клиента участие фирмы в международной сети обеспечивает комфорт, уверенность и дает (будем надеяться) гарантию качества. По существу, возникает эффект типа «Никого нельзя критиковать за то, что он нанял IBM». Хотя это, несомненно, работает, нельзя делать слишком сильный акцент только на этом, ведь во многих отраслях существует как минимум несколько равно уважаемых и известных брендов. Хотя известность торговой марки и может помочь вам в начале, для развития взаимоотношений она уже не так полезна. И все же в некоторых профессиональных сообществах, которые я наблюдал, принадлежность к бренду остается основным преимуществом, которое получают местные фирмы.
Что еще может дать сеть? Частый ответ – «доступ клиента к экспертизе». Это неплохо, если у клиентов действительно есть такая потребность. По моим наблюдениям, профессиональные фирмы с преобладанием проектов типа «Мозги» используют эту возможность. Их клиенты готовы платить за лучших в мире экспертов. Однако, если клиенту (и, следовательно, фирме) в рамках выполнения проекта нужно обратиться к прошлому опыту фирмы (по какой-либо услуге или отрасли), тогда выгоду получить сложно.
Очень немногие фирмы, как я знаю, имеют банк данных с информацией о проведенных проектах, проводят инвентаризацию навыков и опыта или используют другие механизмы для их аккумуляции. Такие механизмы нелегко создать и поддерживать, так как они требуют значительных вложений и редко могут быть «проданы» клиентам. Следовательно, если фирма предоставляет услуги, отличные от типа «Мозги», ей вряд ли будет нужна сеть. Тем не менее, если фирма создаст эффективные механизмы распределения знаний и опыта, она сможет получить значительные конкурентные преимущества при предоставлении различных типов услуг.