Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги
Шрифт:
Обслуживание клиентов
Большое значение в организациях с единой структурой придается вопросам управления взаимоотношениями с клиентами. В этих организациях обслуживание клиентов включает не только использование технических навыков, сюда входит и повышенное внимание к нуждам клиента и качеству взаимодействия. Компания Goldman Sachs первой на Уолл-стрит ввела положение, согласно которому за взаимодействие между клиентом и оказывающими услуги отдельными техническими и профессиональными отделами ответственна маркетинговая группа, занимающаяся развитием бизнеса в целом. В большинстве же организаций на Уолл-стрит ответственность за развитие отношений с клиентами лежит непосредственно на профессионалах, оказывающих услуги. Очень часто это ведет к тому, что клиент вынужден сам обращаться в различные отделы компании, что в конечном счете приводит к несогласованности в работе и конфликтам. Hewitt Associates
Верность, упорный труд, главенство миссии заставляют вспомнить о другом типе организации: морской пехоте. В самом деле, организации с единой структурой ведут себя похожим образом, относясь к себе как к элитной воинской части. В них существует особая атмосфера элитного закрытого клуба, члены которого чувствуют, что «мы отличаемся от всех остальных. Мы даже не можем себе представить, что работаем где-то в другом месте». В то время как все организации, оказывающие профессиональные услуги, утверждают, что у них работают лучшие профессионалы, сотрудники фирм с единой структурой утверждают, что работают в лучших фирмах. Едва различимое, но весьма важное отличие.
Поддержание единой культуры
Выше мы говорили о типе организационной культуры, о которой много писали в литературе, посвященной управлению, вышедшей в последние годы [15] . Наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает эту культуру. Поскольку люди – это бльшая часть активов организации, оказывающей профессиональные услуги, то значительная часть практики менеджмента заключается в управлении человеческими ресурсами.
15
См., например: V. J. Sathe. Culture and Related Corporate Realities. – Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1985.
Хорошее описание механизма, на котором базируется культура «элитной группы» и в котором основной упор делается именно на коллективную работу, было представлено доктором Чипом Беллом [16] . Он отмечает следующие элементы культуры, ведущие к высокой производительности:
• очень сложные условия вхождения в коллектив;
• принятию в состав коллектива предшествует интенсивный профессиональный тренинг с последующим командным тренингом;
16
C. Bell. How to Create a High Performance Training Unit // Training, October 1980, pp. 49–52.
• с самого начала поручаются сложные проекты, связанные с риском;
• работники постоянно проверяются на предмет соответствия высочайшим стандартам;
• работникам и коллективам предоставляется автономия при принятии на себя рисков, что обычно не разрешено в других организациях;
• тренинги рассматриваются как непрерывный, связанный с проектами процесс;
• вознаграждение отдельного работника связано с коллективными результатами;
• менеджеры рассматриваются как эксперты, лидеры и наставники (а не как администраторы).
Именно эти черты можно наблюдать в работе организаций с единой структурой.
Наем персонала
В отличие от своих конкурентов организации с единой структурой привлекают к подбору персонала старших сотрудников. Иными словами, к процессу найма они подходят более строго, чем их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо централизован, либо координируется из единого центра. В 1980 г. компания Hewitt Associates проинтервьюировала более 1000 студентов 65 колледжей. Из 72 сделанных предложений 50 было принято. С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседовал психолог (что стоило компании 600 долларов в расчете на каждого человека) с целью выявления пригодности к работе и приобщения к культуре компании. Компания Goldman Sachs ежегодно проводит собеседования примерно с 1000 специалистов, имеющих степень MBA, примерно треть из них отбирается для дальнейшей работы. Проведение собеседований с потенциальными работниками является одной из основных обязанностей 73 партнеров (всего в компании работает более 1600 профессионалов). Партнер компании Джеймс Гортер замечает: «Обязанности по проведению интервью почти всегда важнее других деловых обязательств» [17] . В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 собеседований, что довольно много, если сравнивать с устоявшейся в юридических компаниях нормой (5–10). Как заметил партнер компании McKinsey:
17
McGoldrick, January 1984.
«В нашем бизнесе вся игра выигрывается или проигрывается на стадии подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому. В данном случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Когда нужно найти лучших из всех возможных, то надо понимать, что для нас значит “лучшие”. Это не только наличие мозгов или презентабельность. Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в кандидате, а не только то, что он представляет из себя сейчас. Некоторые организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на систему “вверх или в сторону” для выявления слабаков. Мы тоже имеем систему “вверх или в сторону”, но мы ее не используем как замену грамотному процессу подбора персонала. Стоимость ошибки в найме чрезвычайно высока как в финансовом, так и в моральном плане, и этот фактор нельзя игнорировать».
Обучение
Организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, которые служат средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации коллектива. Вот, например, как действуют компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в Сент-Чарлзе (штат Иллинойс). Это полностью оборудованный кампус, специально построенный фирмой. Сюда направляются молодые профессионалы со всего мира. Как заметил один из партнеров компании: «До сегодняшнего дня я сохранил полезные знакомства, приобретенные в нашем центре, с людьми из разных подразделений и работающих в разных областях. Если мне нужно сделать что-то, что выходит за рамки моей непосредственной специализации, я знаю тех, кто мне может помочь. Тем более, что и я им тоже когда-нибудь пригожусь».
Похожая картина наблюдается и в McKinsey. Здесь для только что принятых на работу студентов бизнес-школ проводится двухнедельный тренинг. Программу ведут один или несколько старших партнеров, уделяя при этом значительное внимание объяснению традиций компании, иллюстрируя обучение увлекательным рассказом о Марвине Бауэре, управлявшем фирмой многие годы, благодаря которому она является именно такой, какая есть. Программа проводится не только в США, но и в других местах, где у McKinsey есть офисы. Это не только укрепляет ее имидж как компании с единой структурой (в отличие от компаний с центральным офисом и множеством отделений), но и оказывает соответствующий эффект на молодых профессионалов и их отношение к компании. Как рассказал мне один из моих бывших студентов: «Двухнедельная программа в Европе очень сильно воздействует на тебя. С одной стороны, это несколько пугает, но с другой – придает уверенность. Ты нужен, в противном случае компания не стала бы тратить на тебя такие деньги. И тогда начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым требованиям – это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается брошюра, написанная Марвином Бауэром («Перспективы McKinsey»), в которой рассказывается история компании. В отличие от большинства подобных брошюр других компаний, излагающих факты, в ней содержится множество философских размышлений и советов.
«Выращивание» собственных профессионалов
В отличие от многих конкурентов организации с единой структурой предпочитают выращивать своих собственных профессионалов, а не набирать старших сотрудников со стороны. Другими словами, в вопросе приобретения человеческого капитала они предпочитают «создавать», а не «покупать». Нельзя сказать, что набор персонала со стороны не проводится вовсе, он проводится, но не часто и с большой осторожностью. «Я должна была встретиться как с младшим персоналом, так и со старшими партнерами перед тем, как компания сделала мне предложение о работе», – вспоминает Карла Хилс [18] , одна из бывших руководителей Latham&Watkins.
18
Brill, August 1984.