Управление персоналом современной организации
Шрифт:
Компетенции в самом общем виде представляют собой качества или навыки человека, которые позволяют выполнять определенные профессиональные функции. Компетенции являются характеристикой человека, а не должности, поэтому переносятся с одного рабочего места на другое вместе с сотрудником. Заметим также, что человек должен быть в состоянии продемонстрировать компетенции на практике для того, чтобы они могли служить основой для вознаграждения.
Компетенциями руководителя могут являться, например, решение проблем (способность сформулировать реальную проблему, проанализировать информацию из разных источников и разработать план действий) или влияние (способность заставить других принять собственную точку зрения или последовать определенному курсу действий). Американская аэрокосмическая компания установила
Системы платы за знания и компетенции ориентируют сотрудников на приобретение новых навыков, профессий, знаний, что обеспечивает постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. В современных условиях, когда технические нововведения легко копируются и быстро устаревают, этот фактор является важным для успеха в конкурентной борьбе, поскольку квалификацию сотрудников компании, в отличие от продуктов и технологий, невозможно скопировать. В то же время необходимо помнить о потенциальных проблемах, которые могут возникнуть с внедрением платы за знания. Во-первых, пересмотр базовых окладов в соответствии с новыми принципами может привести к значительным изменениям в уровне компенсации отдельных работников (как в сторону повышения, так и понижения), что рискует вызвать острый конфликт в коллективе. Избежать конфликта можно, оставив неизменными исторически сложившиеся базовые оклады и начав применять систему платы за знания в момент их периодического повышения. Во-вторых, данная система нейтральна к результатам работы отдельного сотрудника, подразделения и всей организации, т. к. она вознаграждает его потенциал (знания и навыки), а не результаты. Хорошо образованный, но плохо работающий сотрудник будет получать более высокую зарплату, чем передовой работник, обладающий ограниченной квалификацией. Более того, при использовании метода платы за знания издержки организации на заработную плату становятся постоянными, т. е. не изменяются при снижении или увеличении объемов реализации. Частично преодолеть эти недостатки можно за счет сочетания платы за знания (для определения базового оклада) с методами переменной заработной платы (премии, участие в прибыли и т. д.). И, наконец, определение степени развития (наличия) у сотрудников определенных навыков, знаний и особенно компетенции, является достаточно сложным и не всегда абсолютно объективным процессом. При непосредственном влиянии результатов этого процесса на заработную плату в организации могут возникнуть трения, вызванные недовольством работников, несогласных с оценкой их знаний или компетенции. Предотвратить подобные трения можно путем тщательной проработки набора критических навыков, а также методов и критериев определения наличия этих навыков и предоставления исчерпывающей информации каждому оцениваемому сотруднику.
нематериальные АСПЕКТЫ РАБОТЫ ПО НАЙМУ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА МОТИВАЦИЮ сотрудников.Сегодня вряд ли кто будет оспаривать влияние факторов неденежного вознаграждения на поведение человека на рабочем месте. Мотивация и производительность работника зависят от того, в каких условиях (чистота, свежий воздух и т. п.), на каком оборудовании, в каком коллективе он работает, насколько он может использовать свой интеллектуальный потенциал на рабочем месте, имеет ли он возможность принимать решения и руководить людьми и т. д. Существует множество подобных факторов, влияющих на трудовую мотивацию, о чем необходимо помнить сотрудникам отдела человеческих ресурсов. При найме кандидатов они должны представить весь комплекс преимуществ, которые работник получит от организации — условия труда, профессиональное обучение, перспективы развития карьеры и т. п., а не только месячный оклад и бесплатные обеды в столовой. По мере развития общества значение этих «нематериальных» факторов, их притягательность для потенциальных сотрудников усиливается, а значит, увеличивается необходимость комплексного подхода к компенсации, внедрения концепции «пакета компенсации», включающего в себя все аспекты отношений работника с организацией.
Важно помнить о положительном влиянии хороших условий труда на производительность
9.4. Современные тенденции в области компенсации
Исследования ученых показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются:
• скорость, т. е. способность организации в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;
• гибкость, т. е. способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды в целом;
• открытость для нововведений, т. е. способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления и т. д.;
• акцент на коллективную работу, т. е. способность координировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших группах.
Для того, чтобы сохранить конкурентоспособность, организации были вынуждены сократить количество иерархических уровней и бюрократических процедур, упростить системы управления и производственные процессы, уменьшить степень регламентации производственных обязанностей сотрудников и делегировать функции принятия решений на нижние уровни организации, сделать акцент на универсальность, а не на узкую специализацию в профессиональной подготовке своих сотрудников. Изменения в структуре организаций и методах управления ими привели, в свою очередь, к изменениям в системе компенсации.
Как показывают результаты трех обследований 1000 крупнейших корпораций мира, проведенных в 1987-м, 1990-м и 1993 годах, существует несколько ярко выраженных новых тенденций в области вознаграждения наемных сотрудников:
• возрастание масштабов применения систем переменной заработной платы и возрастание доли переменной части в общем доходе сотрудников;
• возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общем доходе сотрудника;
• широкое распространение систем платы за знания и компетенции;
• развитие системы гибких льгот.
По результатам обзора в 1993 г. более 90 % компаний использовали те или иные методы переменной заработной платы и около 80 % — системы вознаграждения по результатам работы группы. Наиболее популярными методами компенсации являются опционы (используются в 85 % компаний), участие в прибыли (66 %), участие в экономии издержек (42 %). Гибкая система льгот используется в 68 % и системы платы за знания или компетенции в 60 % опрошенных компаний.
В то же время следует отметить две особенности распространения нетрадиционных систем компенсации, выявленных в ходе обзора. Во-первых, новые методы заработной платы в большинстве компаний не вытесняют полностью традиционную систему, а дополняют ее — 73 % компаний используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы. Во-вторых, нетрадиционные системы охватывают не всех работников компании, а только отдельные категории или подразделения, что косвенно свидетельствует о том, что большинство компаний продолжают рассматривать новые методы оплаты в качестве экспериментальных. Планы участия в прибыли распространяются в среднем на 21 — 40 % сотрудников, гибкие льготы — на 50 % сотрудников, система платы за знания — на 1 — 20 % сотрудников организации.
создание системы компенсации.Как мы видим, от того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление компенсацией является стратегически важной областью руководства любой организации. В то же время компенсация, непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижении производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.