Управление персоналом современной организации
Шрифт:
плата за знания —система компенсации, при которой величина заработной платы сотрудника определяется уровнем его квалификации, продемонстрированными знаниями и профессиональными навыками.
1. Каковы недостатки традиционной системы компенсации? Что такое нетрадиционные методы компенсации? Какие виды нетрадиционных методов Вам известны? В чем состоят их различия?
2. В чем преимущества и недостатки сдельной системы оплаты? Приведите примеры видов деятельности, где сдельная форма оправдана, недопустима?
3.
4. Зачем организации используют групповые формы компенсации? Предвидите ли Вы снижение или увеличение их роли в управлении современными компаниями? Насколько применимы методы группового вознаграждения в нашей стране?
5. Что такое участие в прибыли? Каковы цели данного метода компенсации? Каковы условия его успешного применения? Как, по Вашему мнению, 'воспринимают систему участия в прибыли заводские рабочие, технический персонал, инженеры, руководители среднего звена, высшее руководство компании?
6. В чем состоит смысл участия в экономии издержек? На каком организационном уровне эффективно использование этого метода вознаграждения?
7. Почему корпорации предоставляют своим сотрудникам право приобретения собственных акций по фиксированной цене? Насколько данный метод стимулирования может быть привлекательным для отечественных руководителей?
8. Что такое плата за знания? Почему этот метод вознаграждения приобретает широкое распространение в последнее время? В чем недостатки платы за знания? За какие знания или навыки Вы бы платили: а) руководителю коммерческого банка; б) специалисту по потребительскому кредиту; в) брокеру по валютным операциям?
9. Какова роль линейных руководителей и отдела человеческих ресурсов в разработке системы компенсации? От чего зависит эффективность этой системы? В чем, по Вашему мнению, должно состоять различие в системах вознаграждения частной компании по разработке программного обеспечения, авиастроительного завода и университета?
1. Денис Ковальчук является генеральным директором и владельцем компании «Ника», занимающейся импортом и оптовой торговлей компьютерной техникой на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40 % оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10 % от суммы продаж. Цены на реализуемые компьютеры. устанавливает генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Денису, что прибыльность компании стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40 % премию, однако их вознаграждение составляло только 40 % от среднего дохода коммерческого агента.
Вопросы
1.
2. Какую систему вознаграждения Вы бы предложили для «Ники»?
3. Как бы Вы посоветовали Денису внедрять эту систему?
2. Компания «Агротех» занимается продажами и долговременной арендой сельскохозяйственной и дорожной техники в Центральном районе России. Дирекция компании находится в Орле, а 20 дилерских контор расположены в более или менее крупных городах. Каждая контора отвечает за результаты реализации в своем регионе, В качестве показателей планирования для дилера используются: полугодовой объем продаж техники (в рублях), оборот от сдачи оборудования в аренду, фонд заработной платы сотрудников конторы. Все дилерские конторы имеют сходную структуру. Руководство «Агротеха» разрабатывает систему заработной платы, для организации. Окажите им помощь в подготовке новой системы компенсации.
Cespedes, Frank A Preface to Payment: Designing a Sales Compensation Plan. Slaon Management Review, Fall 1990, p.p. 59 — 69.
Gomez-Meia, Luis, (ed.) Compensation and Benefits. Bureau of National Affairs, Washington, D.C., 1989.
Graham-Moore, Brian, and Ross, Timothy Productivity Gainsharing. Prentice-Hall, Englwood-Cliffs, N.J., 1983.
Kannin-Lovers, Jill, Graham, D Variable Merit Pay Program Links Pay to Performance. Journal of Compensation and Benefits, 1988, July-August, p.p. 1 — 5.
Krajci, Thomas Pay That Rewards Knowledge. HR Magazine, June 1990, p.p. 58 — 60.
Lawler, Edward, III Strategic Pay. Jossey-Bass, San-Francisco, 1990.
Lawler, E.E. III., Mohrman, S.A., and Led ford, G. E. Creating High Performance Organizations: Practices and Results in the Fortune 1000. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.
Led ford, G. E. «Three Case Studies on Skill-Based Pay: An Overview.» Compensation Benefits Review, 1991, vol. 23, No. 2, pp.11 — 23.
Ost, Edward Team-Based Pay: New Wave Strategic Incentives, Sloan Management Review, Spring 1990, p.p. 19 — 27.
Walker, James Human Resource Strategy, Mc-Graw Hill, Inc. 1992.
Zingheim, P. K., and J. R. Schuster How to Create and Reward High Performance in Your Organization, Compensation and Benefits Review, July-August 1995.
Глава 10. КОММУНИКАЦИЯ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Не that converses not, knows nothing.
Тот, кто не общается, ничего не знает.
Цели главы
• описать коммуникационный процесс и его роль в управлении персоналом
• охарактеризовать методы коммуникации
• представить различия между формальной и неформальной коммуникацией в организации