Управление персоналом современной организации
Шрифт:
В сетях-кластерах несколько сотрудников информируют отдельные группы членов организации. В данной сети, которая характерна для больших организаций и подразделений, увеличивается риск искажения информации и усложняется задача влияния руководства. Однако такое влияние не является невозможным, поскольку источниками информации по-прежнему остается ограниченное число людей.
Всем хорошо известно, какое отрицательное влияние может оказать на мотивацию и производственное поведение сотрудников распространение заведомо ложной информации (слухов). Руководство любой организации должно быть готово к нейтрализации этого эффекта. Как показывают исследования, наиболее действенным способом борьбы со слухами является их немедленное опровержение конкретными фактами. Если же этого не удается сделать в короткие сроки, руководству следует сменить тактику — вместо прямого опровержения слухов следует попытаться сконцентрировать внимание сотрудников
10.4. Повышение эффективности организационной коммуникации
Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.
Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.
Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника (см. рис. 51).
| Коммуникационный барьер | Причины | Примеры |
|---|---|---|
| Различие в восприятии | Люди интерпретируют информацию на основании своего опыта, положения в организационной иерархии и т. д. | • Конфликт между начальником цеха и инженерным отделом по поводу причин выхода из строя оборудования |
| • Аттестационная оценка сотрудника и его руководителя | ||
| Семантика | Использование специального жаргона или диалекта | • Переписка между отделом продаж и конструкторским бюро |
| • Совещание-встреча финансового директора с начальниками цехов | ||
| Субъективная оценка | Оценка отправителя получателем на основании прошлого опыта | • Отсутствие прогресса в реализации проекта из-за неэффективной коммуникации между его руководителем и группой сотрудников, считающей его некомпетентным |
| Навыки коммуникации | Отсутствие специального обучения | • Неспособность директора филиала подготовить аналитический отчет |
| • Невладение компьютером представителя по продажам | ||
| Культурные различия | Различие в ценностях, традициях, воспитании | • Конфликт между американским руководителем и французским подчиненным, опоздавшим на 10 минут на совещание |
Рис. 51. индивидуальные коммуникационные барьеры
Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:
• не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;
• расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;
• нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;
• продемонстрировать симпатию и заинтересованность
• быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;
• задавать вопросы.
Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:
• быть своевременной, т. е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;
• содержать перефразированное оригинальное послание;
• включать уточняющие вопросы;
• не давать оценок оригинальному посланию.
Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы. В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Помимо описанных выше «ящиков для предложений» и систем типа «диалог», современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные «горячие линии», дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т. д.
В организациях, использующих труд сотрудников различных национальностей, необходимо проведение специального обучения, дающего возможность осознать значение культурных различий и их влияние на процесс коммуникации. Популярной моделью, описывающей различие в стилях общения между людьми различных национальностей, является модель Эдварда Холла, который выделяет страны с высоко- и низко содержательными коммуникационными культурами. «Высокосодержательная» в данном случае означает, что личные отношения имеют большое значение — прежде, чем приступить к деловым переговорам, необходимо установить социальный контакт, доверие, взаимное уважение. Коммуникация в таких культурах занимает много времени, грани между формальным и неформальным общением практически не различимы. К числу стран с ярко выраженной высокосодежательной культурой общения относятся: Китай, Япония, Корея, Арабские страны. В низкосодержательной культуре коммуникация является сугубо профессиональной, личные симпатии и антипатии игнорируются, значение имеет профессионализм, переговоры ведутся формально, с целью скорейшего получения результата. Страны с наиболее выраженной низкосодержательной культурой: Германия, Швейцария, Скандинавские страны, США. Такие культуры, как английская, французская, итальянская, занимают серединное положение. Культуры большинства республик бывшего СССР ближе к высокосодержательной коммуникационной культуре.
Наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровнеявляются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией. Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столовых для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т. д. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т. е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями.
Информационная перегруженность может возникнуть в том случае, если организация представляет своим сотрудникам больше информации, чем требуется для выполнения производственных функций. Тогда сотрудники начнут использовать предназначенные для производственной деятельности ресурсы на обработку дополнительной информации. Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Также традиционно роль «живых фильтров» в организации исполняли секретари. Однако с развитием электронных средств их число начало уменьшаться (в США за 1987 — 1993 годы их стало на 521 тысячу меньше), и возникла проблема поиска новых фильтров. Решение этой проблемы лежит в области конструирования информационных систем, которые должны производить тот объем информации, который необходим организации — бессмысленно подготавливать и направлять руководителям подразделений многостраничные отчеты, если они не успевают их прочитать.