Управление персоналом

Коллектив авторов

Преимущества и недостатки модели приведены в табл. 9.2.

Таблица 9.2

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по группам сотрудников

По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала (рис. 9.2). Специфика этой модели – ориентация на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник

службы персонала несет ответственность за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.

Рис. 9.2. Пример структурирования службы персонала по кадровым функциям

Функциональное разделение делает возможной сильную профильную специализацию службы персонала, однако оно имеет и недостатки: неясные компетенции, множество партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл. 9.3).

Таблица 9.3

Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям

Референтная модель (рис. 9.3) представляет собой смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя часть сотрудников службы персонала: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.

Рис. 9.3. Пример структурирования службы персонала согласно референтной модели

Наряду с классическими структурами используются различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.

На исполнение кадровых задач влияет не только внутренняя структура службы персонала, но и ее включение в иерархию управления предприятием. Выбор может быть из следующих моделей: 1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия (рис. 9.4); 2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия (рис. 9.5); 3) самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия (рис. 9.6); 4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием (рис. 9.7).

Рис. 9.4. Вариант соединения кадровых и руководящих функций предприятия

Рис. 9.5. Пример службы персонала как штабного отдела руководства

Рис. 9.6. Пример службы персонала на первом уровне управления предприятием

Рис. 9.7. Пример сферы персонала как отдела второго уровня управления предприятием

Варианты такого включения службы персонала в иерархию, приведенные на рис. 9.3–9.7, определяют, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом; во-вторых, возможность кадровой сферы соучаствовать в формировании политики предприятия; в-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.

Из истории

Помещение для кадровой службы

Объективная необходимость признания специалистов по работе с персоналом самостоятельными звеньями в системе профильного высшего образования и организационной структуре хозяйствующих субъектов привели к продуманной организации соответствующего отдела на предприятиях.

Впервые изданный словарь по работе с персоналом содержал обстоятельный раздел, посвященный размещению работников службы персонала. Кадровое дело, говорилось в нем, подразумевает, прежде всего, работу с «посетителями особого рода»: кандидатами на найм и сотрудниками, что означает важным ее проведение в «спокойной атмосфере», образно – за «круглым столом», подразумевающем близкое размещение собеседников друг к другу.

В зависимости от характера кадровой деятельности (работа с документацией, посетителями и т. д.) предлагались представленные в таблице нормы выделяемых служебных помещений. Показывая значения их усредненных площадей, авторы оговаривали, что организация «современных крупных отделов предприятий Германии подразумевает выделение 8—12 кв. м на рабочее место, в то время как на американских – 4,5–6,5».

Потребность в помещении службы управления персоналом организации, ФРГ (численность сотрудников от 500 до 5000)

Источник: Goossens F. Personalleiterhandbuch / Verlag moderne Industrie, Muenchen, 1974. – S. 228.

Согласно практическому опыту:

– чем выше в иерархии организационной структуры управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений, участия на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании политики предприятия;

– чем выше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая сфера деятельности), тем обширнее и быстрее ее информация, необходимая для формирования кадровой политики;

– чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем более она направлена на выполнение оперативных задач и менее направлена на решение стратегических задач;

– чем более ограниченна иерархическая позиция службы персонала (кадровой сферы), тем ограниченнее реализация решений, связанных с кадровой политикой.

9.3. Основные задачи и функции службы управления персоналом

Задачи службы управления персоналом формулируются согласно основной цели ее деятельности и, как правило, закрепляются в Положении об этом подразделении (отделе). Цель службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организационную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе. В укрупненном варианте задачи службы сводятся к следующему: