Управление персоналом
Шрифт:
– третья ступень (модуль). Формирование основных интеркультурных компетенций.
Основная задача в реализации этого модуля – максимальная подготовка работника для командирования за рубеж, часто в условиях сжатого времени, и формирование компетенций для освоения им следующей ступени интеркультурного развития. Достигается это посредством техники «культурной ассимиляции», она способствует повышению мотивации сотрудника, побуждает к «направленным» размышлениям, снижает синдром «сбитого с толка». Целесообразны также деловые ситуации, особенно в случае, если дополнительные комментарии участникам дает бывший экспатриант;
– четвертая ступень (модуль). Приобретение углубленных интеркультурных компетенций
Предназначается для сотрудников, командируемых за границу на длительный период, и предполагает осуществление мероприятий, направленных на детальное ознакомление либо со спецификой страны командирования, либо с общим, но углубленным представлением о ее культуре. Особенно важны эти знания в случае, если к длительным срокам пребывания в чужой стране добавляются значительная культурная дистанция, частые риски в коммуникационном поведении. Поэтому основными задачами модуля являются обеспечение (гарантия) реализации планируемого дела и формирование предпосылок для снижения риска неудач, связанных с трениями в коммуникациях и поведении, быстрого преодоления «шока реальности». Для молодых специалистов могут быть запланированы краткосрочные командировки в страну предстоящего длительного пребывания.
Опыт
Одной из распространенных форм работы за рубежом становится так называемое виртуальное командирование: работник, оставаясь на своем рабочем месте, несет ответственность за выполнение задач сотрудниками зарубежного предприятия. Характеризуется такая форма деятельности постоянными коммуникациями с зарубежными работниками и «оживленным движением» виртуально командируемого, т. е. его частыми «маятниковыми» поездками. Новая форма курирования иностранных дочерних филиалов стала возможна из-за прогресса в информационных и коммуникационных технологиях.
8.5.4. Контроль успешности развития персонала на предприятии
Цели контроля успешности организационного развития: [254]
– установление того, что результаты развития персонала вносят действительный вклад в достижение предпринимательских целей;
– установление препятствий в развитии персонала;
– анализ причин отклонения целей развития;
– введение корректирующих мероприятий;
– выявление соотношения между пользой развития персонала и затратами на него.
254
См.: Bertchel J. Personalmanagement. – Stuttgart: Sch"affer – Poeschel, 1995.
Как и на национальном уровне, контроль успешности интернационального развития персонала характеризуется пятью основными функциями:
– функция легитимности, т. е. доказательства того, что цели развития персонала достигнуты;
– функция улучшения, т. е. совершенствования развития персонала на основе приобретенного опыта;
– функция интеграции, т. е. контроль как постоянный процесс обучения в отдельных мероприятиях;
– функция принятия решения – результаты контроля должны обусловливать принятие решений;
– прогностическая функция – полученный результат и опыт являются основанием (будущего) планирования развития персонала. [255]
В соответствии с этим контроль представляет собой интегративную составную часть планирования развития персонала, предназначен для проверки действительности первоначальных предпосылок, принципов реализации различных плановых этапов, начиная с определения потребности в развитии, выбора адресатов и мероприятий и заканчивая успешностью обучения и введения обучаемых в конкретные рабочие ситуации, т. е. контролем за достижением цели (контроль предпосылок, пошаговый контроль, контроль результатов). При отклонениях должен следовать анализ причин, на основании которого должны проводиться корректирующие мероприятия.
255
См.: In: Scherm E. Internationales Personalmanagement. – Oldenbourg, M"unchen, Wien. – S. 266.
Условиями проведения контроля успешности являются:
– точное формулирование цели развития, которая определяется либо политикой организации в целом, либо кадровой политикой, а также сопровождается представлением о масштабности решаемых для этого задач и желаемой степени их достижения;
– достаточно надежное измерение успешности (выявление степени достижения цели), с обязательным учетом рамочных условий. Это определяется участвующими в контроле группами персонала, которые формулируют задачи и фиксируют точки контроля;
– экономичность контроля, т. е. достигаемая польза должна превышать затраты.
Сложности контроля развития персонала интернационального предприятия заключаются в том, что известные проблемы, возникающие на национальном предприятии, проявляются в большей степени и, кроме того, дополняются специфическими, интернациональными проблемами.
Пренебрежение контролем успешности тренингов происходит по следующим причинам: затратность проведения, убеждение в эффективности тренинговых мероприятий, страх участников, отсутствие концепции и инструментов контроля.
Опыт
Опыт развития интернациональных групп молодых специалистов на Daimler-Benz AG (Германия)
Предприятие в рамках программы концерна поддерживает развитие интернациональных целевых групп молодых специалистов, закончивших высшие учебные заведения, образовательные или профессиональные планы которых будут реализовываться за рубежом. Программа развития преследует следующие цели:
• культурная интеграция в концерн;
• интернациональная культурная открытость и коммуникабельность;
• усиленная интеграция национальных и интернациональных предприятий относительно развития молодых специалистов;
• повышение работоспособности посредством решения серьезных проектных задач и более широкие профессиональные и личностные квалификации участников.
Программа разработана как одно– или двухлетнее обучение без отрыва от производства с меняющимися оценками проекта в различных интернациональных предприятиях. Помимо проектного участия в профессиональной сфере внешних филиалов концерна программа предусматривает задания для интернациональных, смешанных групп, а также ряд сопроводительных интеркультурных тренингов (4 x 5 дней). Отдельные участники могут при этом участвовать в регулярных сопроводительных собеседованиях, оказывающих влияние на личностную сторону участия в программе.
Daimler-Benz рассматривает эту программу как ценное дополнение традиционной практики командирования за рубеж в рамках стратегии интернационального развития персонала.
8.6. Оценка деятельности работников интернациональных предприятий
8.6.1. Особенности оценки деятельности работников интернациональных предприятий
В целом под оценкой деятельности понимается планомерная, регулярно проводимая в организации процедура, позволяющая на основании определенных критериев фиксировать достижения сотрудника через выполнение им своих должностных обязанностей. Не являясь самоцелью, оценка деятельности должна осуществляться для выявления общего квалификационного потенциала работника и позитивно влиять на его будущую деятельность.