Управление персоналом

Коллектив авторов

– корпоративные университеты, например школы бизнеса, организованные предприятием или используемые на кооперативных началах несколькими предприятиями. Цель корпоративных университетов – формирование интернационального потенциала молодых специалистов, нацеленных в рамках специальных обучающих (и повышающих квалификацию) программ на решение интернациональных задач.

Проблемы внутреннего замещения на интернациональных предприятиях схожи с национальными: возникающая потребность в замещении на более низких уровнях – «пустотах», образовавшихся в связи с закрытием «вышестоящей» вакансии; суженные возможности выбора кандидатов по сравнению с привлечением из внешней среды, опасность «производственной слепоты» или образования «семейственности» и «групповщины». В отличие от внутреннего,

внешнее замещение вакансий дает шанс появления на предприятии инновационного потенциала. Часто прежняя успешность внешнего кандидата позволяет ему достаточно быстро адаптироваться на новом месте работы. В то же время на предприятии появляется риск повышенной текучести: не реализовав свои надежды на продвижение и развитие, работники ищут новое место работы. Возможен также моббинг [240] против «новеньких»; в интернациональной среде эта проблема может быть острее, чем на родном предприятии, если руководителем над пришедшими извне назначен местный сотрудник.

240

Моббинг – психологическое давление на работника с целью выживания его из организации.

Наиболее целесообразные инструменты поиска внешних кандидатов:

– рекламные объявления, опубликованные в ежедневных и профессиональных изданиях (журналах и газетах) межрегионального и интернационального форматов, многие из которых имеют соответствующую рубрику. Их преимущество – гарантия выхода на целевую аудиторию кандидатов, имеющих опыт заграндеятельности и готовых к интернациональной работе;

– интернет. Привычный для работы и общения этот канал поиска кандидатов для интернациональной деятельности пока мало привлекателен для специалистов и руководителей, которые скептически его воспринимают как средство рекрутинга. Наиболее востребованным он является для сегмента выпускников высших учебных заведений, которым предстоит поиск первого места работы, интернациональной практики или тренинговой программы;

– практика, стипендии. Во многих предприятиях используется персонал-маркетинговый подход в поиске контактов с потенциальными специалистами и молодыми руководителями еще во время их обучения: назначение стипендий от предприятия, руководство (кураторство) курсовыми, дипломными проектами, бакалаврскими и магистерскими работами, диссертациями и т. п. Преимущество такой формы общения – возможность оценить компетенции, потенциал, личностные характеристики будущего кандидата, единение практиканта с предприятием, познание им корпоративной культуры и реальных перспектив;

– рекрутинговые мероприятия. Традиционно считаются «результативным полем» для нахождения интернационально ориентированных молодых специалистов. К рекрутинговым мероприятиям относятся мастер-классы, осуществляемые собственно профессионалами предприятия, а также актуальные в настоящее время ярмарки контактов;

– службы занятости и консультанты. Как правило, службы занятости в поиске специалистов и руководителей для интернациональной деятельности играют подчиненную роль; монополию на выполнение этой функции завоевывают консультанты, работающие в сфере персонала, и «охотники за ключевыми фигурами» («Head Hunter»). Часто их деятельность узко специализирована (отдельные страны или группы стран, отрасли, функциональная направленность кандидата) и является достаточно результативной. Стоимость такого посредничества определяется для предприятия 2–6 месячными доходами будущего работника плюс накладные расходы;

– непосредственное предложение. Прямое предложение или прямая (целевая) вербовка очень распространены в интернациональной сфере деятельности. Осуществляются они, по оценкам практиков в зависимости от ситуации. Например, в интернациональных метрополиях сотрудники разных фирм часто проживают по соседству. Границы конкретного предприятия при тесных контактах практически стираются, и появляется возможность для вербовки или переманивания (перекупки) работника. Для соблюдения правовых норм и сохранения имиджа предприятия работа по вербовке и предварительному отбору часто поручается хед-хантеру. В странах, в законодательстве которых нет сильных ограничений в области вербовки персонала, используется прямое обращение через собственных сотрудников, которые в случае привлечения на предприятие успешного кандидата (например сокурсника) получают премиальные доплаты.

Примером вовлечения в «Интернациональную студенческую программу» обучающейся молодежи может быть компания «Siemens AG» (Мюнхен, Германия). Участниками двухгодичной, осуществляемой на конкурсной основе Программы, являются 670 человек, закончивших бакалаврскую подготовку, 300 из которых – молодые люди из Германии, 170 – из других европейских стран, 200 – представляют азиатскую аудиторию. Для получения квалификации магистра «Siemens» предлагает на это время места практикантов в Германии и за границей, мероприятия по повышению квалификации, совместную работу над проектами на предприятии, индивидуальное консультирование после окончания обучения и посредничество в получении постоянного места работы.

8.4.3. Отбор кандидатов на интернациональное предприятие

Интернациональный отбор осуществляется, как правило, представителями головного предприятия, нацелен на выявление квалификации, мотивации, потенциала кандидата и проводится на основании профиля компетенций должности посредством использования юридически, этически и финансово обоснованных методов.

Таблица 8.8

Причины неудачной работы за рубежом

Посредством правильно выбранных методов отбора должны быть определены те кандидаты, квалификация, мотивация и потенциал которых совпадают с профессионально-социальным профилем требований к должности и предприятию. При селекции кандидатов для занятости в международном сегменте учитывают различия в отборе молодых специалистов (например выпускников вузов), специалистов и руководителей для непосредственно интернационального замещения. Если при отборе выпускников высших учебных заведений применимы все традиционные методы отбора (анализ документов, телефонное интервью, собеседование, инструменты Оценочного центра, отдельные тесты, биографическое анкетирование) с акцентом внимания на интеркультурном потенциале, то при селекции специалистов и руководителей наиболее важную роль играют классические методы: анализ свидетельств, рекомендаций, неструктурированное интервью, единичный Оценочный центр, оценка испытательного срока. [241]

241

См.: Interkultures Management. – S. 154.

Сложность в отборе возникает в том случае, если методы отбора не согласованы между собой, не объединены для отбора кандидатов по категориям вакансий, как это принято в национальной среде: рабочие, специалисты, служащие, руководители. Практика показывает, что при этом число методов, пригодных для выявления «интернационально обусловленных» характеристик кандидатов, ограничено, на многих предприятиях не накоплен достаточный опыт для селекции претендентов для занятости в международной среде.

Как правило, при интернациональном отборе главенствующую роль играют профессиональные компетенции и достижения кандидатов, а поведенческие и интеркультурные характеристики претендентов часто занимают второстепенные позиции. Специалисты объясняют это тем, что, во-первых, традиционно в большинстве развитых стран ключевыми являются именно профессиональные знания, а во-вторых, по сравнению с поведенческими компетенциями они проще и сравнительно надежно определяемы. В то же время статистика преждевременных возвращений «профессионально пригодных» работников из зарубежной командировки свидетельствует о том, что выявление специфических особенностей кандидата к адаптации к чужой культуре является также необходимым и важным.