Управление персоналом

Коллектив авторов

Значение личной сферы сотрудника. При отборе и развитии командируемых за границу сотрудников, эффективном управлении ими, их личную сферу исследуют в большей степени, чем других коллег. Отдел, занимающийся международными делами, должен удостовериться, что у командируемого работника сформировалось представление об основных задачах его работы за рубежом. Наряду с обеспечением жильем и медицинским обеспечением важное значение имеет составление компенсационного пакета. Обычно предлагаются варианты адекватного обучения детей, в некоторых местах – варианты отдыха. Многие интернациональные предприятия организовывают отделы, координирующие выполнение названных программ и предлагающие услуги для всех трех указанных ранее национальных категорий персонала. В спектре их деятельности – оформление банковских дел, проведение инвестиций, оплата аренды во время отсутствия съемщика, организация поездок домой и окончательного

возвращения на родину. В соответствии с этим службы управления персоналом поддерживают более тесные контакты с семьями командированных, чем во время их работы на территории родной страны, где вмешательство в личную сферу ограничивается вопросами страховки. Из-за неактуальности этих аспектов на национальном уровне менеджеры по персоналу часто незнакомы с относящимися к ним вопросами, компетенцию по решению которых им приходится приобретать при переходе предприятия к деятельности в интернациональной среде.

Весомость деятельности по работе с персоналом. Повышение степени интернационализации предприятия, как показывает практика, означает изменение значимости различных функций менеджмента персонала. На начальных этапах деятельности в интернациональной среде зарубежной деятельностью часто руководят менеджеры из группы лишь посланных из головного предприятия. При снижении потребности в отправке за рубеж «своих» сотрудников и появлении все большего числа обученных работников из принимающей страны средства, ранее направляемые на такие сферы, как налогообложение занятого за границей персонала или организацию переезда, направляются на отбор и подготовку местного контингента. Для выявления потенциала и обучения работников принимающей страны часто разрабатываются стратегии их развития, которое по продолжительности, формам и методам может значительно отличаться от привычно осуществляемого на национальном уровне. Меняется инструментарий определения пригодности кандидатов на найм, что требует отбора оценочных методик менеджерами по персоналу. Часто методы, результативные в национальной среде, оказываются непригодными для работы с кандидатами другой ментальности. Особого внимания требует разработка мотивационного механизма, который, как правило, не идентичен используемому в родной стране. Во-первых, формат материального стимулирования соотносят не с существующим на родине, а с принятым в принимающей стране; во-вторых, премии к праздникам, традиционным в европейских странах, не будут иметь аналогичной стимулирующей роли в азиатских странах, где работники исповедуют другую религию и отмечают другие праздники; в-третьих, качество нематериальных побудителей к труду определяют на основании изучения специфики потребностей местного населения. Если, например, на головном предприятии эффективно действует система внутренних мотиваторов и для персонала главными достоинствами работы являются самостоятельность и гибкий график ее исполнения, возможность «дробления» отпуска и т. п., то в дочернем значимыми мотиваторами остаются ясно очерченные рамки заданий, различные доплаты, изменения должностного статуса, т. е. элементы внешнего мотивирования, в данном случае более показанного к практическому применению. Опыт свидетельствует также о необходимости изменения активности менеджеров по персоналу и в других сферах кадровой работы на интернациональном уровне.

Учет факторов риска. Последствия неудачной деятельности на интернациональном уровне часто сопровождаются большим финансовым и моральным ущербом, чем на национальном. Постоянной проблемой, требующей денежных затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника. Затраты на загранкомандировку равны по меньшей мере двойному валовому доходу работника за рубежом. Прямые затраты на «неудачу» (жалованье, расходы на образование, переезд) для головного предприятия могут в три раза превышать доход работника внутри страны, включая издержки по переезду. Потери доли на рынке и вред, нанесенный отношениям с клиентами, относятся к косвенным затратам, также которые могут быть значительными.

Командирование за границу успешных и высококвалифицированных работников эффективно, если они приживаются в другой стране и социализируются в условия работы и культуры. На случай прерывания командировки из-за проблем интеграции предприятие-отправитель должно предусмотреть и моральные риски: возвратившийся специалист, как правило, находится в состоянии депрессии; отмечены случаи регресса в его продвижении по службе.

В настоящее время особой областью риска считается терроризм, учет возможности которого рекомендуется принимать во внимание, если предприятие выходит на интернациональный уровень деятельности. С одной стороны, фактор терроризма влияет на решение работника дать согласие на загранкомандировку; с другой стороны, охрана от случаев террора может быть довольно дорогой: мультинациональные компании затрачивают на проведение защитных мероприятий против терроризма до 2 % своих доходов.

Различие экономических систем. Важными факторами, влияющими на интернациональный менеджмент персонала, являются особенности политической и экономической систем принимающей страны, на территории которой находится интернациональное предприятие, а также общепринятые культурные доминанты в осуществлении бизнеса. На практике различают варианты группировок стран со схожей экономико-политической спецификой. Одна из них, сформированная по признаку степени экономического развития принимающего государства, предполагает выявление особенностей в двух группах стран – развитых и развивающихся: в более развитых труд ценится дороже, лучше организован, правительства требуют от работодателя строгого соблюдения директив, касающихся трудовых отношений, налогообложения, безопасности труда. Эти факторы во многом определяют характер кадровой политики и содержание персонал-менеджмента на предприятиях; в менее развитых странах более дешевый труд, худшая, чем в развитых странах, его организация, меньшее количество времени, требуемое для урегулирования трудовых отношений из-за неполного охвата их законодательством. Кажущееся упрощение деятельности менеджера по персоналу, на самом деле, мнимое.

В развивающихся странах задачами менеджмента по персоналу являются познание нюансов местной деловой жизни, расшифровка поведенческих кодов, интерпретация действий, связанных со взятками и подарками. Часто в обязанности менеджера по персоналу входят поиск жилья для командированного сотрудника, помощь в его обустройстве, изучение местных школ для обучения детей, исследование рынка вакансий для возможной занятости супруга (супруги), связь с медицинскими учреждениями, экскурсионными службами и другими учреждениями.

Различия ценностных баз. Практика показывает, что управление и координация деятельностью организации осуществляются в значительной степени через основные ценности. Согласно опыту общая база ценностей упрощает руководство, так как партнеры одинаково определяют проблемы и схожим образом ведут дело.

Возможность единой ценностной ориентации на национальном уровне затруднена на международном. Основной отличительный признак интернациональной деятельности предприятия – это столкновение различных культур и связанные с этим различия в системах ценностей.

8.3. Выбор политики обеспечения персоналом интернационального предприятия

В соответствии с фазами интернационализации предприятия (табл. 8.2) и связанной с ними эволюцией подходов к управлению персоналом (табл. 8.3) претерпевают изменения и его функциональные сферы. Если замещение должностей будет определяться концепций «четырех фаз», то предприятие, исходя из доминирующих групп занятых (сотрудники исходной страны – СИС, местные сотрудники – МС, сотрудники другой страны – СДС), может выбирать между этно-, поли-, регио– и геоцентричной политикой (табл. 8.2).

Этноцентрическая политика.

Все ключевые позиции занимают представители исходной страны. Это целесообразно в основном на этапе ранней интернационализции предприятия, хотя достаточно часты случаи обоснованного использования такой политики «опытными предприятиями» с геоцентрической стратегией деятельности в международной среде. Основания такого подхода: открытие в другой стране нового дела, внедрение новых технологий или нового продукта, невозможность обойтись без накопленного в этой области опыта. Обоснован его выбор также в случае дефицита квалифицированных кадров в принимающей стране и необходимости тесной связи с головным предприятием. Известны случаи использования государством с менее развитой экономикой этноцентрической политики замещения должностей как части программы развития, гарантирующей технологический трансферт посредством персонала исходной страны.

Таблица 8.2

Стратегические решения при интернациональном замещении должностей на предприятиях США, Европы и Японии, % (по результатам обследования) [235]

В сферу деятельности менеджера по персоналу интернационального предприятия при реализации этноцентрической политики входит разрешение проблем, связанных с командировками, их подготовкой, включающей, в том числе, организацию компенсаций и формирование договоров.

235

См.: Bergmann N., Sourisseaux A.L.J. Internationale Personalauswahl. In: Bergmann N., Sourisseaux A.L.J. Internationales Management. – Berlin Springer Verlag, 2003.