Управление персоналом
Шрифт:
Отрицательные последствия внедрения этноцентрической политики замещения: 1) относительно длинный период адаптации командированных в чужой стране и связанные с этим ошибки в принимаемых решениях; 2) ограничение возможности должностного продвижения работников принимающей страны из-за занятости ключевых постов командированными, что приводит к снижению производительности труда и росту текучести; 3) разные подходы к оплате труда персонала принимающей страны и экспатриантов в пользу последних, нередко формирующая у них необъективную самооценку, ослабляющую внимание командированного руководителя к потребностям и нуждам подчиненных.
Полицентрическая политика.
Определяющим отличием полицентричной политики является привлечение для управления дочерними
Региоцентрическая политика.
Региоцентрическая, или региональная, политика замещения должностей характеризуется тем, что при ее построении и реализации принимается во внимание национальность сотрудника (в зависимости от предлагаемой ему руководящей должности в соответственном регионе). Необходимость и характер смешения персонала зависят от направления хозяйственной деятельности предприятия и его продуктовой стратегии. Во-первых, большое значение может иметь знание культурных особенностей региона, что часто необходимо при изучении общей линии товаров народного потребления или отдельных видов местной продукции. В этом случае снижается потребность предприятия в СИС по сравнению с опытными специалистами принимающей страны – МС и СДС. Во-вторых, если важно знание продукта и необходимо обслуживать рынки промышленных товаров, то имеет смысл привлечение большего количества СИС. Решающим фактором в такой ситуации является необходимость оперативного доступа к запросам головного предприятия и к соответствующей информации. В-третьих, предприятия, предоставляющие услуги, в том числе банки, стремятся к привлечению относительно большой численности СИС, особенно когда фирма обслуживает клиентов предприятия родной страны за рубежом.
Геоцентрическая политика.
Особенность такой политики замещения должностей – поиск и назначение на ключевые посты организации лучших работников без учета их национальности. Преимущества и недостатки такой политики приведены на рис. 8.7.
8.4. Обеспечение интернационального предприятия персоналом
8.4.1. Интеркультурный профиль компетентности работника
Успешность работника интернационального предприятия зависит от наличия у него профессиональной, социальной, предпринимательской и личностной компетентности, семейной ситуации, способностей к изучению иностранных языков. Приведенные в табл. 8.5 показатели успешности нельзя рассматривать как статичные. Эволюция деятельности предприятия в международном формате предполагает, что планировать действия за рубежом нужно с учетом изменений, происходящих в стране, ее рыночных условий.
Профиль пригодного работника должен формироваться с учетом компромиссных возможностей, т. е. все детализированные требования (к личным и профессиональным качествам) необходимо распределять на обязательные [236] и желательные (дополнительные).
Пример
Интернациональное описание должности маркетинг-референта в банке
Функции
Маркетинг-референт для интернациональной деятельности
Позиция
Маркетинг-референт группы стран Ш: Италия, Испания, Португалия
Организация
• Предпринимательская сфера: клиенты/Европа
• деловая сфера: клиенты фирмы/Европа
• позиция: маркетинг-референт группы стран Ш
• группа оплаты труда: тарифная группа 9-F
• отчитывается перед: рук. группы стран Ш
• право подписи: по особому согласованию
Задачи
• Содействие при привлечении клиентов, оказании им помощи с последующим принятием на себя функций кураторства над ними
• предварительная и последующая работа по подготовке посещения клиента за границей
• последующее осуществление собственного посещения клиента за рубежом
• анализ потенциала и потребностей клиентов
• поддержка при составлении кредитного предложения, его подготовке и калькулировании
Требования
• Образование: специалист в сфере банковской деятельности (экономика) или наличие дополни– тельной соответствующей квалификации
• опыт деятельности в кредитно-ориентированных сферах
• умение приобретать клиентов при соответствующей манере поведения за рубежом
• самостоятельность и гибкость в работе
• готовность к загранкомандировкам
• знание иностранных языков: английского (как обеспечивающего проведение переговоров) и языка, используемого в курируемых странах
236
См.: Interkultures Management. Intеrkulturres Kommunikation. Internationales Personalmanagement. Diversity-Ansaetze im Unternehmen. Von drs. Blom H. und Dr. Meier H. – Berlin: Verlag Neue Wirtschaft Briefe. S. 135.
8.4.2. Источники набора кандидатов
Традиционные для национальных организаций внутреннее и внешнее поля интересов сохраняются и для интернациональных. Чаще других интернациональные предприятия используют внутренние, или менее безопасные источники набора кандидатов. [237]
237
См.: Drumm H.J. Personalwirtschaft. – Berlin, 2000.
238
См.: In: Interkultures Management. – S. 142.
Основная цель внутреннего замещения – рекрутинг уже известных и разделяющих корпоративную культуру сотрудников, а также «сигнализация» об индивидуальной мотивации работников, через возможность карьерного роста (табл. 8.7).
Типичными инструментами поиска кандидатов на внутреннем рынке труда являются:
– внутреннее описание должности. Предусмотрено для внутреннего рынка труда и организуется в виде интернационального циркуляра, корпоративного издания (например журнала) или через Интранет;
– непосредственное обращение руководителей или сотрудников. Широко распространенный на крупных предприятиях метод поиска кандидатов, нередко используется также в среднем интернациональном бизнесе. Большие затраты на командирование и часто неизвестное поле деятельности в зарубежном филиале предопределили практику поиска тех работников, профессиональный потенциал и личностные качества которых известны на предприятии. Кажущийся безрисковым этот путь зачастую таким не является, например, нередко руководитель не хочет лишаться профессионала, успешно выполняющего в его подразделении (отделе или группе) важные функции, или пытается избавиться от малопроизводительных или «критичных» сотрудников через «похвалу в дорогу»; [239]
239
В области управления персоналом Германии «похвала в дорогу» (Wegloben) означает стремление дать хорошую характеристику не заслуживающему ее увольняющемуся сотруднику, чтобы от него избавиться.
– перемещения, командировки. Односторонние перемещения, в том числе заграничные командировки, теоретически могут приниматься во внимание при поиске сотрудников для зарубежного филиала. Формами перемещений являются, например, краткосрочная интернациональная деятельность, в том числе в рамках определенного проекта, или служебная командировка. Эти методы можно использовать в том случае, если они не противоречат должностной инструкции или обоснованы трудовым договором;
– развивающие места для работников (Junior-Boards – multiple management-programs). Организация так называемых должностей ассистентов или заместителей (исполняющих обязанности). Посредством участия в выполнении руководящих задач, особенно нацеленных на интернациональное поле деятельности, сотрудников можно подготовить к выполнению менеджерских функций. Вариантом являются так называемые Junior-Boards (или multiple management-programs), организуемые на предприятиях крупного бизнеса и представляющие собой «теневые кабинеты», в которых регулярно (например каждые полгода) встречаются интернациональные группы молодых специалистов, например выпускников высших школ всех национальностей, занятых в концерне и имеющих профессиональный и/или заграничный опыт. Они совместно работают над реальными проектами или решением определенной задачи, осуществляют презентацию результатов. Дополнительной пользой этих мероприятий являются формируемая как следствие интернациональная дружба и информированность обо всей сети предприятия;