Управление персоналом

Коллектив авторов

Пример

Программа развития

Шестицелевая программа развития экспатриантов, разработанная в конце 70-х гг. ХХ в. в Германии Штифелем, включает следующие цели:

• преодоление «культурного шока»;

• развитие адекватного принимающей страны стиля руководства;

• преодоление ролевых проблем;

• развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции;

• определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе;

• приобретение коммуникативной компетентности.

Содержание программ может разделяться на две группы:

– культура, выходящая за пределы страны;

– специфическая культура.

В первом случае мероприятия нацелены

на изменение установок, ценностных ориентаций и точек зрения, при этом должны достигаться «самосознание» и «культурное сознание». Это требует много времени и не дает участникам конкретных отправных точек для приспосабливаемого поведения в конкретных ситуациях. В рамках культурно-специфического тренинга должны предоставляться информация об определенной культуре и конкретные указания, способствующие определению поведения в ней, причем информация может быть неполной и не давать глубокого представления о культуре.

Методы разделяются на интеллектуальные (дидактические) и обусловленные опытом. Первые строятся на предпосылке, что воспроизведенные знания о чужой культуре представляют обязательную предпосылку для интеркультурного эффекта, но пренебрегают интерперсональными отношениями. В тренинге, обусловленном опытом (затратном по времени и финансам), участник несет самостоятельную ответственность за обучение. Действия (активность) направлены на участников и должны обучить их интерперсональным способностям и решению проблем, в том числе в непривычных ситуациях и условиях перегрузок.

Можно использовать модель интеркультурного тренинга, разработанную W.B. Gudykunst и M.R. Hammer, которые упорядочили наиболее важные интеркультурные мероприятия и различные комбинации (рис. 8.8). [251]

Рис. 8.8. Классификация интеркультурных тренингов

Разработанная классификация позволяет систематизировать основные техники, необходимые для проведения тренингов (табл. 8.10). [252]

251

См.: Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training – In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs): Handbook of Intercultural Training, Vol.1: Issues in Theory and Design. – New York, 1983. – S. 126–139.

252

Систематизировано по: Gudykunst W.B., Hammer M.R. Basic Training Design: Approaches to Intercultural Training – In: Landis d., Brislin R.W. (Hrgs): Handbook of Intercultural Training, Vol. 1: Issues in Theory and Design. – New York, 1983; Bittner A., Reisch B. Internationale Personalentwicklung in deutschen Grounternehmen, Institut fur Interkulturelles Management. – Bad Honnef, 1991; Tung R. Expatriate Assignments: Enhancing Success and Minimizing Failure.In: Mendenhall M.E. / Oddy G. (Hrgs.) Readings and Cases in International Human Resource Management, Boston, 1991; Daddler R. Interkulturelle Orientierung, 1987; Thomas A. Interkulturelles Handlungstraining in der Managerausbildung. In: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 18 (3/1989), Stahl G. Internationaler Einsatz von Fuehrungskraeften. – Muenchen, Wien, 1998; Domsch M., Lichtenberger B. Der internationale Personaleinsatz. In: Rosenstiel L, von, Regnet E., Domsch M. (Hrgs.): Fuhrung von Mitarbeiter. Handbuch fur erfolgreiches Personalmanagement, Stuttgart, 1999.

Таблица 8.10

Основные техники для проведения интеркультурных тренингов

Продолжительность развития посредством интеркультурного тренинга значительна по времени, поэтому для его осуществления нужно, во-первых, предусмотреть «достаточный плановый горизонт» и, во-вторых, увязать план развития персонала с планом продвижения (планом построения карьеры). Это особенно важно в случае предполагаемого интернационального замещения вакансии посредством ротации или формирования определенных квалификационных предпосылок для дальнейших карьерных шагов. Недостаточная подготовка (или отказ от нее) для иностранного замещения обусловлена, во-первых, недостатком времени перед отъездом и, во-вторых, отсутствием тренинговых мероприятий, по форме и содержанию соответствующих потребности. Исправить такое положение может систематическая разработка планов по развитию персонала, предусматривающих, в том числе, появление вакансий и подготовку работников предприятия к их замещению.

8.5.3. Проведение интеркультурного тренинга на предприятии

В зависимости от целей на интернациональных предприятиях используются различные формы развития работников. Определяя их, менеджер по персоналу, исходя из опыта международной деятельности, должен принимать во внимание, что работа за рубежом уже является одним из наиболее эффективных способов совершенствования специалистом или руководителем своих знаний и навыков. Результаты обследования, проведенного на интернациональных предприятиях Германии, позволили выявить основные мероприятия, реализуемые персонал-менеджментом для развития занятых за рубежом сотрудников (табл. 8.11).

Таблица 8.11

Мероприятия интернациональных предприятий по развитию персонала

Для проведения интеркультурных тренинговых мероприятий сотрудников можно разделить на четыре группы:

1) сотрудники, командируемые за границу для долгосрочного замещения вакансий: высококвалифицированные специалисты, руководители, а также рабочие, осуществляющие монтажные работы;

2) сотрудники, командируемые для краткосрочного (один месяц) замещения вакансий за рубежом: работа в мультинациональных проектных группах или координирующих органах;

3) сотрудники, занимающие так называемые «пограничные должности», функции которых реализуются на стыке различных национальных культур, в данных условиях с выездом за рубеж, а также исполнительный персонал для (временной) занятости в рабочих группах совместно с иностранцами;

4) молодые специалисты и руководители, участвующие в интернациональной деятельности.

Для этих четырех групп могут формироваться различные ступени интернационального обучения. Согласно практике, необходимо принимать во внимание, что пограничным критерием для осуществления обучения могут быть как формирование так называемых гомогенных (однородных) программ (это достигается через необходимое дифференцирование по стране происхождения сотрудника и принимающей стране), так и по иерархии должностей и функций участников обучения. Ступенчатая система подготовки, кроме того, дает возможность проводить контроль выбора адресатов на каждом этапе. При этом значительно снижается риск принятия неверного решения, например при командировании сотрудников в зарубежный филиал.

Ступени интернационального обучения могут быть представлены следующими обучающими модулями: [253]

– первая ступень (модуль). Формирование базовых знаний иностранного языка и знаний о стране командирования.

Эти базисные компетенции являются основной предпосылкой успешной деятельности за рубежом. Интернационализация обучаемых групп может осуществляться посредством региональных или культурных брифингов (area briefings или cultural briefings). Эффективными формами развития являются также занятия с приглашенными профильными преподавателями вузов, просмотр специальных фильмов, знакомство с опубликованными материалами (брошюрами, журнальными статьями и др.), тематические встречи с бывшими экспатриантами или сотрудниками зарубежного филиала;

253

Scherm E. Указ. соч. – С. 268–269.

– вторая ступень (модуль). Формирование способностей вербальной и невербальной коммуникации.

Особенно важны эти способности сотрудникам, направляемым для выполнения заданий, предполагающих длительный период пребывания за границей (осуществление монтажа предприятия, долгосрочная командировка), или выезжающих по конкретному поводу (работа в качестве координатора проекта, участие в переговорах). Критически оценить свои способности, например, невербального общения и получить необходимые навыки к ним можно с помощью видеофильмов, участия в ролевых играх, встреч с экспертами, специализирующимися на страноведении, работниками иностранного филиала;