Управление персоналом
Шрифт:
Помимо известных классификаций цели разделяют на явные и латентные (скрытые). К явным целям оценки деятельности относят: [256]
– формирование информационного основания для замещения вакансий в организации, развития персонала, построения карьерных планов;
– контроль замещения и принятия решения о продвижении работника;
– формирование основания для консультирования и содействия в рамках управления персоналом;
– контроль трудовых процессов и выполнения рабочих заданий;
256
См.: Scherm E. Указ. соч. – С. 267.
– основание для оценки потенциала;
– дифференциация
Латентные, т. е. скрытые, не проговариваемые и частично неосознанные целеустановки предприятия (руководства) при осуществлении оценки деятельности персонала:
– управление оценщиками;
– социализация оцениваемых;
– стабилизация структуры власти;
– снижение конфликтного потенциала и ненадежности.
Основная идея оценки деятельности персонала состоит «в охвате фактически выполняемой сотрудником работы в форме возможного к наблюдению и описываемого трудового результата и сравнения его с результатом, который должен быть показан». [257]
257
См.: Drumm H.-J. Personalwirtschaft. – Berlin, 2002.
Выстраивая процесс оценки результативности деятельности работников, занятых на интернациональных предприятиях, менеджеры по персоналу исходя из поставленных целей определяют критерии оценки, контингент, предполагаемый к оцениванию, соответствующие процедуры. Это повторяет алгоритм аналогичных мероприятий, организуемых в национальном масштабе деятельности предприятия, однако, каждая составляющая имеет особенности, которые необходимо учитывать.
Первая особенность – разные подходы к пониманию выполненной работы. Сложность оценки исходит прежде всего из того, что рамочные условия, действующие на различных предприятиях, и привычные национальные условия окружающей среды значительно различаются. Кроме того, понятие «выполненная работа» не везде определяется как «конечная величина, выраженная в материальных измерителях», а «мотивация к работе» не связывается с индивидуализмом и корыстью. [258] Во многих азиатских странах при этом повышение чувства принадлежности к группе и рост собственного уважения в группе отождествляются. В Японии оцениваются не только достигнутые результаты, но и приложенные для этого усилия и чувство общности (единения) индивида, в то время как в Латинской Америке выполненная работа означает максимизацию групповой успешности.
258
См.: Kumar Brij Nino. Kulturabh"angigkeit von Anreizsystemen. In: Handbuch Anreizsysteme. – Stuttgart, 1991.
Вторая особенность – различия сотрудников одного интернационального предприятия. В данном случае различают два подхода, фокусирующихся на трех категориях оцениваемых. Согласно первому подходу при оценке речь может идти о 1) сотрудниках исходной страны (СИС), 2) местных сотрудниках (МС) или 3) сотрудниках других стран (СДС). Часто эти группы работников различаются по видам контракта, компенсационному пакету или возможностям служебного роста. Если оценщик и работник принадлежат к различным культурам, на оценку влияют различные нормы и ценности, которые нужно принимать во внимание. Согласно второму подходу, в группу оцениваемых могут входить: 1) экспатрианты (сотрудники, которые независимо от их должностей и происхождения замещают вакансии за рубежом), 2) менеджмент (высшее руководство), а также 3) работники, занимающие так называемые «усеченные должности» (участники программ по обмену специалистами, молодые «интернациональные» специалисты и руководители).
Третья особенность – многообразие внешних влияний. Речь идет прежде всего о таких характеристиках экономической системы, как нормы инфляции, безработица или процентные ставки, которые находятся вне сферы влияния командируемого работника. Играют роль различие интернациональных рынков, а также культура страны прикомандирования, к условиям которой работник с большими или меньшими трудностями приспосабливается, и которые влияют на успешность его деятельности. М. Harvey приводит пример: «Мексиканскому менеджеру было не до радости, потому что производительность труда достигала в среднем ровно половину от среднего показателя, рассчитанного американцами.
В Мехико это означало бы, что менеджер втрое или вчетверо больше работает, чем мексиканский рабочий». [259] Приводя этот пример, Harvey фокусирует внимание на необходимости задействования в оценке деятельности сравнимых, «вовсе не абсолютных» показателей и поясняет, что мексиканский менеджер должен учитывать ограничения, типичные для Мехико, а не для европейских стран или США, которые могут быть очень разными. Подход и метод, с помощью которых измеряется производительность труда, равны, но результат из-за различий окружающей среды другой.
259
См.: Harvey M.G. Focusing the International Personnel Performance Appraisal Process. In: Human Resource Development Quarterly 8 (1/1997).
Четвертая особенность – различия организационных стратегий, структур и культур. Интернациональная деятельность, как правило, определяется стратегиями, отличными от стратегий, используемых на национальном уровне. Кроме того, в их реализации возможные различия в нахождении решений между дочерним и исходным предприятием из-за разного масштаба централизации или культурных влияний.
Пятая особенность – недостаточная сравнимость данных. Сравнение достижений экспатриантов на одном предприятии предполагает единый стандарт, который редко возможен. Например, импортные тарифы могут искажать прайс-лист, забастовка докеров в одной стране может замедлить поставку необходимых компонентов для производственной точки в другой стране, а местные трудовые соглашения могут требовать полной занятости на фабриках, которые работают ниже границы производственной мощности. Из-за влияния этих факторов объективная оценка работников дочернего предприятия становится проблематичной.
Шестая особенность – время, затраты, географическая дистанция. Как правило, интернациональная оценка деятельности требует больших затрат времени и финансов, потому что нужно принять во внимание большее количество факторов влияния, чем в национальных условиях, и понимание этих факторов при географической дистанции между оценщиком и сотрудником затруднено. При формировании оценочной системы также должно быть учтено время приспособления к новой культуре.
8.6.2. Подготовка и проведение оценки деятельности персонала
Длительный опыт функционирования в международной среде предприятий США позволил менеджерам по персоналу других стран воспользоваться американскими моделями оценки либо на их основании достраивать новые модели, учитывающие организационную специфику, местоположение и другие факторы. Условно процесс оценки можно разделить на несколько этапов (рис. 8.9).
На первом этапе определяется цель оценки – чаще всего это выявление потребности экспатриантов в развитии. Оценочная система должна также ориентироваться на сравнение деятельности сотрудников интернационального предприятия, а также получение информации об изменении в работе отдельного работника в течение года. Сформулированная цель должна быть обоснована нормами права и этики.
На втором этапе проводится анализ рабочего места (должности) для каждой из оцениваемых позиций. Предстоит определить иерархический уровень должности, роль владельца должности, тип решаемых задач, элементы инфраструктуры. Для каталогизации характеристик выбираются должности с одинаковым типом деятельности за рубежом; как правило, «входные» характеристики пригодности составляются еще на этапе отбора, в соответствии с ними целесообразно проводить анализ. Принимая во внимание характер решаемых задач, оцениваемых можно разделить на четыре группы: