Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры

Сливотски Адриан

24 Стерлинг (англ. Sterling (silver)) – название сплава из 92,5 % и выше серебра и 7,5 % других металлов, обычно медь (серебро 925 пробы и выше). Чистое серебро 999 пробы слишком мягко для создания больших предметов, поэтому его обычно сплавляют с медью, чтобы придать прочность и при этом сохранить пластичность и красоту благородного металла. Прим. ред.

Pret резюмирует свою кадровую политику следующим образом: «Мы нанимаем на работу счастливых людей и учим их делать сэндвичи». Судя по реакции клиентов, эта простая система работает просто бесподобно.

*

Третье

направление траектории Pret а Manger (удобная доступность их продукта всем людям мира) касается расширения сети. (Один мой знакомый из Лондона сказал: «Мне все время кажется, что если я вдруг внезапно захочу зайти в Pret, то в шаговой доступности от меня обязательно будет одно из кафе», хотя для других городов это изречение неверно – пока неверно.) Но быстрое расширение, которое необходимо умело сочетать с постоянным совершенствованием блюд и повышением качества еды и услуг, может наложить отпечаток даже на компанию с самой гениальной в мире организацией. И Pret а Manger не исключение.

Воодушевленные быстрым успехом в Великобритании, основатели запустили сеть закусочных Pret на американском рынке в 2000 г. Вскоре еще несколько заведений в качестве аванпостов было открыто в Японии, Гонконге и Сингапуре; в планах также было открыть кафетерии в Голландии и еще где-нибудь на европейском континенте. Казалось, что Pret движется согласно графику, чтобы уже через десяток лет стать глобальной ресторанной сетью. Но потом отдельные шестеренки механизма перестали крутиться. В Японии франшиза Pret а Manger расширялась слишком быстро. Страдало качество, и японские бутерброд-ные Pret вскоре закрылись. Разношерстные международные результаты привели к тому, что потери компании составили 20 млн фунтов стерлингов – и это только за 2002 г.

В 2003 г. Меткальф и новый СЕО Клив Шли объявили, что отныне Pret больше не будет практиковать франчайзинг, дабы иметь возможность лучше контролировать свои самые цен-ные активы: привлекательную продукцию и крутой уклон траектории совершенствования.

«Мы могли бы быстро распространиться по всему миру, если бы и дальше практиковали франчайзинг, – говорит Меткальф. – Но я предпочитаю делать меньше, да лучше».

Трейси Джинджелл из нью-йоркской бутербродной на Брод-стрит с радостью согласился пояснить модель расширения Pret, в основе которой лежит такое важное качество, как терпение. «Когда вы открываете слишком много франшиз, – начал он, – вы не можете контролировать всех управляющих. Слишком много соблазна купить курицу за 5 долларов и продать ее за 35 долларов как экологически чистый продукт. Ведь никто не отличит. Поэтому мы не увлекаемся франшизами. У нас есть один поставщик – заказывая у него курицу, мы знаем наверняка, что ее вырастили на ферме, где она питалась исключительно натуральными кор-мами. Здесь нет возможности идти в обход».

Сегодня Pret а Manger расширяется обдуманно. К 2010 г. у сети бутербродных было более 250 заведений по всему миру: 213 в Великобритании, 26 в Нью-Йорке, 2 в Вашингтоне, 1 в Чикаго и 8 в Гонконге. Чтобы убедиться, что такое расширение идет на пользу клиентам, Pret постоянно обращается к ним за отзывами – их первых спрашивают о наиболее подходящем месте для следующего заведения. (На сайте компании висит объявление: «Если у вас есть соображения по поводу местоположения следующего заведения (будь это определенный город, поселение, расположение или улица), обязательно свяжитесь с

нами».)

Кажется, стратегия работает. В 2010 г. глобальный доход сети Pret а Manger по прогнозам должен был составить 320 млн фунтов стерлингов. Очень важно отметить, что годовой доход каждого кафе поднялся примерно до 1,2 млн фунтов, что более чем на 50 % выше, чем у Eat – прямого конкурента компании, и намного выше, чем в таких компаниях, как Greggs и Starbucks. В 2009 г. уровень продаж в заведениях увеличился на 11 %, и, возможно, это даже самый высокий процент в отрасли. Мощный спрос, который Джулиан Меткальф открыл более двух десятков лет назад, сейчас находится на пике своего расцвета.

Тем не менее над ними продолжает довлеть необходимость постоянного совершенствования. У Pret множество потенциальных конкурентов, и с каждым годом их становится все больше. Предпочтения потребителей постоянно меняются, заставляя Меткальфа и его команду постоянно изобретать новые ароматы, способные привлекать новых клиентов, сохраняя при этом лояльность прежних. Застойная глобальная экономика побудила Pret к изысканию способа снизить цены (сегодня в британском меню есть сэндвич с ветчиной за 1,99 фунта). И в каждом новом городе, где появляется бутербродная Pret а Manger, прово-дится креативный анализ и адаптация под местные вкусы и предпочтения.

И, безусловно, над головой дамокловым мечом постоянно висит риск энтропии – медленного, незаметного, но, в конечном итоге, фатального упадка качества, который способен уничтожить Pret, подбираясь с краев к самому сердцу, если компания не поможет тысячам сотрудников увидеть себя партнерами Pret в этом общем деле – в стремлении создать спрос.

Все это вкупе приводит нас к устрашающей проблеме создания траектории совершенствования. Благодаря Pret а Manger и ее почитателям одержимый идеями мозг Джулиана Меткальфа работает день и ночь, – он создает команду из тысяч «трейси джинджеллов», которые могли бы нести в массы боевой дух и энергию Меткальфа. Ближайшие годы покажут, может ли Pret на шаг, два, три или десять опережать конкурентов в гонке за господство над обеденным перерывом своих клиентов.

Глава 6

Вариативность

1. Различные матрицы сложностей различных типов потребителей.

2. Искусство уважать и реагировать на различия в потребностях, предпочтениях и поведении клиентов.

3. Наука создавать экономически выгодные способы обеспечивать отдельных потребителей продуктами, которые в точности удовлетворяют их разнообразные потребности.

<Из толкового словаря>

Аудитория оперного театра Сиэтла постепенно, но неуклонно растет

Одно из самых неявных, но важных противоречий, с которыми сталкивается потенциальный создатель спроса, – миф о среднестатистическом потребителе.

Представьте, например, работу Эда Кэмброна, вице-президента по маркетингу и свя-зям с общественностью в Филадельфийском оркестре. У него очень сложная задача: придумать, как привлечь поток клиентов, готовых платить немалые деньги за билеты (в среднем от 40 до 125 долларов) и ехать в центр города в Verizon Hall, чтобы послушать классическую музыку в живом исполнении. Как соперничать с другими представителями индустрии развлечений, которые также борются за время и внимание потребителя, притом что многие другие виды развлечений предлагаются бесплатно.