Управление-спросом.-Как-создавать-продукты-блокбастеры
Шрифт:
Меткальфу. Я уверен, он сделает все, что в его силах.
Если у вас есть минутка, вы можете прямо сейчас переговорить со мной или с кем-либо из моих сотрудников.
Слова о передаче карточки Джулиану Меткальфу являются чистой правдой: телефон Меткальфа указывается на упаковке каждого продукта. (Он говорит, что получает по несколько звонков в день от клиентов – но только лишь по несколько, потому что большинство клиентов думают, что указанный на упаковке номер – вымышленный.)
Каждое утро, прежде чем открыть парадную дверь для клиентов, управляющие заведениями Pret а Manger анализируют последние отзывы посетителей вместе с сотрудниками. Блестящие идеи о том, как усовершенствовать
ний клиентов. (Кафе на Седьмой авеню – в самом сердце фешенебельного района – предлагает на выбор разные ввиды овощных бутербродов и салатов «Цезарь»; посетители на Уолл-стрит предпочитают более питательные мясные сэндвичи, например, с курицей и беконом.) Учитывая пожелания клиентов, один управляющий предложил выделить комнату, где родители с маленькими детьми могли бы менять подгузники. Сейчас соответствующие помеще-ния оборудуются в каждом заведении сети закусочных Pret а Manger.
Такая клиент-центричность должна начинаться сверху – и Джулиан Меткальф очень серьезно подходит к этому вопросу.
В августе 2009 г. Меткальф получил издевательское письмо от клиента Пола Маккру-дена, который жаловался, что потратил уйму времени, стоя в очереди в одном из заведений сети Pret, и поэтому требовал возместить ему ущерб. Вместо того чтобы выбросить письмо в корзину для бумаг, Джулиан Меткальф отправил ответ следующего содержания:
Уважаемый г-н Маккруден!
Спасибо Вам огромное за счет, который Вы выставили нам за время, проведенное в нашем кафе. Я понимаю, что Ваше время на этой планете бесценно, и мне на самом деле очень жаль, что Вы не смогли больше времени провести в одном из заведений наших конкурентов.
Безусловно, Вы правы. Время, проведенное в нашем кафе, принесет немалую пользу рентабельности нашей компании.
Как бы там ни было, я хотел бы поблагодарить Вас за щедро предоставленную нам скидку.
Мне кажется, что произошла ошибка, потому что в счете мы не обнаружили 22 фунтов, потраченных Вами в стенах нашего заведения, – ведь, я уверен, расходы также причинили Вам немалое неудобство. Я взял на себя смелость и добавил эти деньги к общей сумме, которую мы остались Вам должны, и, помимо всего прочего, я также добавил номинальную сумму процентной ставки.
Я надеюсь, Вы оцените скорость оплаты. Я попросил нашу бухгалтерию выписать Вам чек сегодняшним числом, поскольку не вижу причин Вас задерживать.
Еще мне очень жаль, что приходится вносить оплату чеком, ведь я прекрасно понимаю, сколько времени и усилий у Вас отнимет процедура его обналичивания в банке.
Таким образом, я также позволил себе увеличить сумму еще на 1 фунт, чтобы покрыть расходы, связанные с посещением почтового отделения.
Мне очень жаль, что мы доставили Вам столько неудобств, и спасибо
Вам огромное за что, что нашли время прочитать это письмо.
С наилучшими пожеланиями,
Джулиан Меткальф, учредитель
К письму прилагался чек на 62 фунта.
Ценность положительных отзывов, которые получила эта история, намного выше
62 фунтов – просто введите в Google сочетание слов «McCrudden» и «Pret» и посмотрите, сколько появится ссылок.
Особенно если сравнивать с дурной славой, которую принес тот же Маккруден другим компаниям, выставив им такой же счет параллельно с Pret а Manger. Управляющий директор Cranberry – франшиза магазинов фруктов и орехов – ответил чеком на 18,75 фунта, решив вычесть часть денег за «12 минут
Ответ Меткальфа Маккрудену произвел фурор. Но еще сильнее впечатляет его стремление передать собственную одержимость качеством своим работникам, через которых происходит соприкосновение Pret с клиентами. Такая решительность есть редкое для бизнеса явление, и исключение составляют лишь единицы великих создателей спроса. Они знают, что выстроить крутую траекторию усовершенствования практически невозможно, если, конечно, все члены организации (каждый местный управляющий Zipcar, каждый классный учитель программы Teach for America и каждый кассир в Pret а Manger) не будут с энтузиазмом участвовать в восхождении и создании спроса.
Клив Шли – опытный СЕО, который приложил руку к управлению фастфудовскими брэндами Джардин Матесон (Pizza Hut, Sizzler, Taco Bell) и которого Меткальфу удалось переманить в Pret а Manger в 2003 г., – делает все возможное, чтобы разработать такую систему управления, организации и обучения, которая сумела бы воспроизвести бодрую одержимость Меткальфа и повсеместно и глобально внедрить ее во всех заведениях их сети.
Процесс начинается с уникальной системы организации персонала. Pret не следует стандартной практике фастфудовских ресторанов, когда сначала на работу принимают практически всех желающих кандидатов, а потом пытаются справиться с чудовищной текучкой кадров, – здесь существенные ресурсы инвестируются на начальном этапе в отбор, обучение и поощрение сотрудников. Потенциальным кандидатам предлагается провести испытатель-ный (и при этом оплачиваемый) день в одном из заведений Pret а Manger – обычный рабочий день. Затем коллеги новичка голосуют – стоит или не стоит принимать его на работу.
Когда вы в последний раз слышали о компании, которая бы относилась к такому вопросу, как наем сотрудников, как к проявлению демократии, а не автократическому при-казу? В Pret действительно так поступают. Клив Шли с гордостью рассказывает о том, что его племянник подал заявление на работу в Pret, но персонал заведения проголосовал про-тив него. Однажды известного администратора из списка кандидатов на должность в совете директоров попросили провести день на работе в Pret. Когда его коллеги, отвечающие за приготовление сэндвичей, посчитали того слишком самонадеянным и ленивым, в работе ему было отказано. Как и Wegmans, сеть закусочных Pret а Manger сумела создать уникальную корпоративную культуру, в которой социальные нормы, построенные вокруг взаимоотношений на базе уважения, заботы и общности, играют такую же важную роль, как и нормы рыночные.
Чтобы поддерживать «живую» связь между контактным персоналом и теми, кто занят в операционном отделе, каждый менеджер Pret должен провести четыре дня в году непосредственно в торговом зале одного из заведений. А контактный персонал уполномочен решать проблемы, основываясь на собственных суждениях, не дожидаясь разрешения сверху, например они могут предложить недовольному постоянному покупателю бесплатный ужин.
Pret а Manger щедро поощряет своих сотрудников. Зарплата контактного персонала в Великобритании начинается с 7 фунтов в час, что на фунт выше, чем в средне, по отрасли. Любой сотрудник, отмеченный клиентами, получает серебряную звезду из стерлинга24, созданную Tiffany по специальному заказу; еженедельные бонусы распределяются между сотрудниками на основании голосования «тайных покупателей». И каждый сотрудник имеет право претендовать на более существенную награду: например, управляющий кафе, удосто-енного знака отличия как «Лучший магазин» по результатам квартальных продаж, получает чек на сумму 20–30 тыс. долларов.