Управление в условиях кризиса: HR-технологии
Шрифт:
Если же владелец готов воспринимать службу персонала как партнера, который поможет ему решить системные задачи оценки персонала, выбрать тех, кто останется работать в команде, и оказать поддержку для безболезненного расставания с теми, кто уйдет из компании, – задачи службы HR станут глобальными, направленными на эффективность работы и, главное, интересными для самих сотрудников подразделения.
Очевидно, что именно в период кризиса компания получает возможность вырасти и профессионально, и с точки зрения иерархии.
Малколм
1. Конструктор изменений.
В этой роли HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано стем, что менеджеры не принимают в расчет проблем, связанных с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR.
2. Поставщик услуг и советчик.
Эта роль подразумевает предоставление HR-услуг и советов как линейным менеджерам, так и работникам. Услуги варьируются от организации оплаты и льгот сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис.
3. Планирование и система измерений.
HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. 4. Формулирование стратегии и курса. Если развивать настоящее деловое партнерство, менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес-стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать такую политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия.
Позиционирование менеджера по персоналу в компании
Можно выделить три варианта позиционирования менеджера по персоналу внутри компании.
1. Позиционирование себя в отношениях между персоналом и администрацией компании.
2. Позиционирование как построение равноправных взаимоотношений с ключевыми фигурами и менеджментом. Отношения должны быть конструктивными, профессиональными: вас должны воспринимать как специалиста-эксперта в своей области и испытывать к вам уважение.
3. Позиционирование себя как бизнес-партнера (переход от «кадровика» к «стратегу»).
Итак, исходя из классификации службы персонала в компании согласно профессору Хиггсу,
В том случае, если служба персонала выполняет только поддерживающую для бизнеса функцию, т. е. занимается лишь наймом персонала, его несистемным обучением и ведением кадрового делопроизводства, в условиях кризиса в организации перед службой будут стоять следующие задачи:
• грамотное, согласно ТК РФ, увольнение сотрудников компании в соответствии с программой, предложенной консультантами или менеджментом компании;
• сбор информации от сотрудников о том, что происходит в компании, о понимании ими процесса изменений;
• консультирование владельца/собственника компании в вопросах сокращения штата (при необходимости);
• поддержка и продвижение идей владельца и топ-менеджмента компании.
В этих условиях, развиваясь профессионально и оказывая поддержку собственнику компании, HR-служба может изменить свою роль и перейти на качественно новый уровень взаимоотношении внутри компании.
При выполнении партнерской и консультирующей роли в организации перед службой персонала будут стоять следующие задачи:
• проведение кадрового аудита (отчасти собственными силами, отчасти с помощью внешних консультантов);
• грамотное интерпретирование результатов аудита, анализ его результатов;
• согласование с владельцем/собственником компании программы действий по поддержке изменений внутри организации;
• структурирование внутреннего бюджета расходов на персонал;
• согласование и поддержка мер внутреннего PR (как официального, так и неофициального);
• оказание поддержки руководителям подразделений компании;
• структурирование всех системных функций управления персоналом в организации, согласование их с задачами, стоящими перед ней. В первую очередь это относится к процессам рекрутинга, адаптации и обучения. Нужно иметь в виду, что кризис в организации вовсе не означает, что тут же режутся все бюджеты, или, как говорят финансисты, «режутся косты». Кризис в организации – это прежде всего повод переструктурировать бюджет, перенаправить cash flow расходов на персонал на то, что действительно в первую очередь необходимо для поддержки процессов изменения: корпоративные мероприятия, проведение определенного обучения новым навыкам, управление для менеджеров среднего звена и т. д.
Рассмотрим задачи, стоящие в этом случае перед службой персонала, более подробно.
Проведение кадрового аудита
Когда организация оказывается в условиях кризиса, какой бы природы и происхождения он ни был, чтобы выйти из него, не только не понеся потерь в имеющихся ресурсах и в потенциале, но и сделав шаг вперед, перед тем как формировать любую программу существования и развития собственнику/владельцу необходимо понять, что представляет собой человеческий ресурс организации.