Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
Сообщества профессионалов отличаются от функциональных групп, которые действуют в рамках иерархии. В таких группах обычно имеется руководитель, раздающий задания и контролирующий их выполнение. Функциональные группы могут участвовать в процессе как создания нового знания, так и его распространения и использования. Однако функциональные группы в большей степени ориентированы на процессы обучения и использования имеющегося знания, а не на процесс формирования новых возможностей использования трансформированного знания.
Сообщества профессионалов отличаются также от проектных команд. Последние координируются лидером для достижения конкретной и достаточно узкой цели в течение заранее определенного времени. В сообществах профессионалов отсутствует видимая иерархия, а цели имеют широкую основу, при этом отсутствуют временные рамки существования таких сообществ.
СООБЩЕСТВА
Как и многие другие крупные организации, Centrica ежегодно пополняется определенным количеством выпускников вузов, бакалавров и магистров. В перспективе – это высшие руководители компании.
В октябре каждого года в компанию в Великобритании принимаются на работу примерно 50 человек. Новые сотрудники участвуют в общих и специальных программах подготовки менеджеров. В процессе ротации в течение первых двух лет они меняют по крайней мере четыре рабочих места в пределах компании, причем одно из них обязательно связано с обслуживанием клиентов. За это время каждый из новичков пользуется помощью «старшего товарища» – выпускника, принятого на работу годом раньше. Новые сотрудники регулярно проводят групповые встречи, проходят через первоначальные и развивающие курсы профессионального мастерства, специальное обучение и установочные планерки, пользуются собственным порталом в корпоративной сети, для них издается специальная газета. Кроме того, в течение всего года они организуют для себя различные общественные мероприятия.
Обладая стратегическим пониманием, общим опытом, регулярно встречаясь, устанавливая доверительные личные отношения, проявляя сильное желание учиться и преуспеть, новые сотрудники оказываются членами сообщества, которое их поддерживает. Сэм, выпускник 2003 г., находящийся под патронажем Джеймса, выпускника 2002 г., рассказывает: «Джеймс работал в отделе маркетинга компании АА Insurance, а я – в отделе обслуживания клиентов компании British Gas. Поначалу у нас было немного возможностей для обмена опытом и знаниями. Однако через три месяца положение изменилось, мы с Джеймсом много беседовали, и я понял нечто важное. Выполнение моих непосредственных обязанностей предполагало привлечение обслуживающего персонала к поиску различных способов удержания клиентов.
У Джеймса в его компании была очень похожая роль, но он смотрел на проблему с точки зрения маркетинга, не учитывая в полной мере участия рядового персонала. После того как Джеймс вник в мою проблему удержания клиентов в British Gas, он смог перенести этот ценный опыт в АА Insurance».
К 2004 г., оценив большой потенциал, возникающий в процессе создания подобных сообществ, компания Centrica усилила роль новых сотрудников. В дополнение к собственной работе в подразделениях и профессиональному обучению на каждого из них была возложена обязанность выявлять «лучшие практики» и активно делиться ими, а также вовлекать коллег в этот взаимовыгодный обмен. Теперь портал в корпоративной сети содержит реестр «лучших практик», собранных молодыми специалистами, а их газета регулярно публикует статьи об успешных примерах обмена знаниями [80] .
80
Коллисон К., Парселл Д.. Учитесь летать. – М.: Институт стратегических исследований, 2006. – С. 65–66.
Автономные команды
Новация рождается в сознании отдельного человека, однако для рождения необходимо взаимодействие с другими участниками процесса. Более того, необходимо признание инновации со стороны других. Таким образом, управление знаниями – это сугубо социальный процесс.
Социальная сущность управления знаниями проявляется более четко после ответа на вопрос о том, каким должен быть гениальный коллектив. Можно ли получить гениальный коллектив, собрав воедино группу гениальных людей? Думается, что нет. Более того, в гениальном коллективе не обязательно иметь суперталантливых людей. Критическим моментом в формировании и развитии гениального коллектива являются согласование действий входящих в него людей, общий корпоративный дух, эффективное их взаимодействие. Очень важны для такого коллектива эффективные коммуникации, позволяющие передавать истинный смысл без искажений, что подразумевает наличие специальных навыков эффективного слушания и специальные навыки письменных и устных коммуникаций.
Автономные команды являются той средой, в которой рождаются и реализуются инновации, создается и используется новое знание. Российский ученый В. П. Баранчеев воспользовался термином «команда, создающая знание». Она состоит из практиков, организаторов и идеологов знания [81] .
Практики знания отвечают за накопление и создание как неформализованного, так и формализованного знания. Их можно подразделить на операторов знания, работающих, как правило, со знанием неформализованным, и специалистов знания, имеющих дело в основном с формализованным знанием. Задача практиков знания – собрать, накопить, обновить как неформализованное, так и формализованное знание. Поскольку большинство из них находится в постоянном контакте с окружающим миром, организация располагает новейшей информацией о происходящих на рынке изменениях, новых технологиях, конкурентной обстановке. Практики нуждаются в постановке задач со стороны организаторов и идеологов знания.
81
Баранчеев В. П. Управление знаниями в инновационной сфере. – М.: Благовест-В, 2007.
Операторы знания собирают и генерируют неформализованное знание в виде навыков, основанных на опыте. Как правило, операторы – рядовые сотрудники или менеджеры низшего звена, наблюдающие нюансы деловой активности. В эту группу входят и сотрудники торговых организаций, взаимодействующие с покупателями в условиях рынка, и квалифицированные рабочие и мастера, и другие категории работников. Они накапливают неформализованное знание посредством личного опыта.
Специалисты знания также накапливают, генерируют и обновляют знание, но не то, которое могло бы заинтересовать операторов. Специалисты мобилизуют хорошо структурированное формализованное знание в виде технических, научных и других исчисляемых данных, т. е. сфера их специализации – знание, готовое к вводу в компьютер. К этой группе можно отнести ученых из отделов НИОКР, конструкторов и технологов, программистов, специалистов по продажам и стратегическому планированию, сотрудников отделов кадров и маркетинговых исследований, финансового и юридического отделов.
Таким образом, практик знания должен обладать:
• мощным интеллектуальным потенциалом;
• убежденностью, помогающей переделывать мир в соответствии с его взглядами;
• опытом, относящимся как к организации, так и к ее окружению;
• навыками умелого собеседника, способного вести диалог.
Организаторы знания обязаны преобразовывать неформализованное знание в формализованное, и наоборот. Они играют роль мировоззренческих посредников между руководством и рядовыми сотрудниками. Создавая деловые концепции, они перекидывают мост между тем, что есть, и тем, что должно быть. Они изменяют реальность или организуют новое знание в соответствии с позицией организации. Организаторы знания синтезируют неформализованное знание, обязанное своим происхождением как рядовым сотрудникам, так и менеджерам высшего звена, формализуют его и воплощают в новые технологии, продукты, системы.
Для того чтобы иметь право называться настоящим организатором знания, менеджер среднего звена должен обладать следующими способностями:
• управлять проектом;
• координировать проектные работы;
• уметь работать с гипотезами для создания новой концепции;
• интегрировать различные методы создания знания;
• иметь навыки общения для организации бесед членов команды;
• обладать навыками творческой работы, т. е. своевременно использовать метафоры, помогающие представить или выразить образ;
• уметь завоевывать доверие членов команды;
• предвидеть направление дальнейших действий на основании верной интерпретации накопленного опыта.
Идеологи знания управляют организационным процессом создания знания на корпоративном уровне. Основная обязанность идеологов знания, занимающих в организации высшие руководящие должности (главные специалисты по направлениям, генеральная дирекция, члены совета директоров и т. п.), – общее руководство процессом создания. Идеологи знания участвуют в создании знания, направляя развитие следующими способами: формулируют концепцию будущего организации, определяя ценности и корпоративную миссию; декларируют политику организации; устанавливают критерии оценки создаваемого знания.
Практики знания должны понимать «что есть», а идеологи должны знать «что должно быть». На идеологах знания лежит ответственность за выражение общими терминами «зонтичной» концепции организации, которая объединяет не связанные между собой сферы деятельности в единое целое. В компании «КАО» «зонтичной» является концепция «науки о поверхностях», основанная на технологиях нанесения покрытий на поверхности материалов. Эта концепция помогла компании занять достойное место на рынке в таких секторах, как косметика и моющие средства.
Еще одна важная обязанность идеологов знания – определение системы ценностей организации. Именно в рамках этой системы происходят оценка, проверка и определение качества созданного организацией знания. Идеологи знания должны осознавать, что их чаяния и идеалы определяют качество создаваемого знания. Кроме этого, функция идеолога заключается в том, чтобы повышать «вовлеченность», сплоченность членов команды, создающей знание, но для этого предпочтительно видение, допускающее различные трактовки. Многогранное видение позволяет членам команды, создающей знание, свободно и самостоятельно устанавливать свои цели, одновременно разделяя идеалы высшего руководства.