Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
• улучшить качество обслуживания клиентов и заказчиков, взаимоотношения с поставщиками, увеличить количество клиентов и поставщиков (вследствие более оперативного выполнения заказов);
• повысить эффективность всего производственного процесса за счет оптимизации функций прогнозирования и планирования производственной деятельности (в частности, закупок материалов, загрузки мощностей);
• сократить сроки выпуска новой продукции за счет оптимизации производственных процессов и производственных операций;
• снизить издержки, связанные с управлением производством, сократить непродуктивные расходы и уменьшить себестоимость продукции;
• оптимизировать управление оборотными средствами за счет значительного уменьшения складских запасов, увеличить оборачиваемость товаров и доходы организации.
Системы ERP для российской организации – не просто инструмент для управления ее ресурсами, а скорее новая идеология ведения бизнеса.
От
Успех перехода к новой идеологии во многом зависит от позиции руководителя организации. Он должен не только четко понимать цели и задачи внедрения новых технологий и управлять процессом, а быть идейным вдохновителем всего проекта. Российский руководитель во многом пока недооценивает свою роль в процессе внедрения систем. Он может не касаться технологических составляющих, но управлять изменениями и реформами организации, чем, по сути, и является внедрение систем ERP, может только руководитель.
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ ERP В КОМПАНИИ «АЭРОФЛОТ»
Акции «Аэрофлота» котируются на российских и зарубежных фондовых биржах. Внедрение систем ERP обеспечивают прозрачность финансовой деятельности компании как для зарубежных, так и для российских акционеров. Учетная политика компании должна отвечать и отечественным стандартам бухгалтерского учета, и зарубежным стандартам финансовой отчетности, поэтому информационная система обеспечивает формирование бухгалтерской отчетности в соответствии с различными стандартами. Еще в начале 2000 г. единой корпоративной сети в компании не было, автоматизация была «лоскутной»: в подразделениях функционировали небольшие локальные программные комплексы, учет осуществлялся вручную. Формирование материально-стоимостного баланса всей компании каждый раз оказывалось сложнейшей задачей.
В начале 2000 г. в «Аэрофлоте» стартовал проект по созданию современной корпоративной сети, основанной на технологиях Интернета, который должен был охватить подразделения компании в Москве (аэропорт «Шереметьево»), и ее представительствах в различных странах мира. На базе этой инфраструктуры началось создание единой корпоративной информационной системы. За ее основу решено было взять системы ERP «SAP R/3». Решающую роль сыграло наличие у компании SAP решения, уже адаптированного к специфике крупной авиакомпании. При внедрении системы были привлечены внешние консультанты. Последнее условие было немаловажным, поскольку «Аэрофлот» не мог позволить себе откладывать начало проекта в ожидании подготовки собственных специалистов. Начало проекта было совмещено с началом обучения группы внедрения. Такой подход обладает преимуществами, поскольку пользователи автоматизированной системы постоянно общаются с квалифицированными специалистами, оперативно и грамотно решая возникающие проблемы.
Внедрение системы «Аэрофлот» начал с основных затрат с тем, чтобы обеспечить прежде всего оптимизацию запасов, контроль над расходами и их управляемость. Работа над статьями расходов с привлечением системы «SAP R/3» привела к формированию обоснованной программы снижения издержек компании, которая является для нее целеполагающим документом. В результате осуществления этой программы расходы компании удалось сократить на 10 %. Поскольку до внедрения системы в каждом из 11 структурных подразделений компании велась своя бухгалтерия, актуальной задачей информатизации было внедрение сквозного учета в масштабах всей компании с целью получения консолидированной информации о доходах и расходах.
Схема внедрения систем ERP приняла вид отдельных проектов со строго описанными результатами:
• внедрение сквозного учета дебиторской и кредиторской задолженности, учета финансовых средств, консолидация информации
о взаимоотношениях с контрагентами;
• внедрение системы управления материальными потоками, полномасштабного бухгалтерского учета в комплексе наземного обеспечения перевозок;
• внедрение системы учета и планирования запасов, поддержки централизованной закупочной деятельности. Интеграция бухгалтерского учета, материально-технического снабжения, сбыта с планированием заявочных компаний по товарно-материальным ценностям и управлением техническим обслуживанием, а также ремонтом оборудования;
• внедрение полномасштабного бухгалтерского учета во всех отделах бухгалтерии структурных подразделений, стандартизация ведения учета, формирование консолидированного баланса авиакомпании.
Система была также внедрена в комплекс наземного обеспечения перевозок – громадного подразделения «Аэрофлота», занимающееся обслуживанием самолетов. В нем занято около 2,5 тыс. человек. После внедрения системы руководители смогли осуществлять анализ затрат по месту их возникновения, получать калькуляцию затрат на продукцию, что позволило с высокой точностью планировать общие затраты на производство услуг. Более того, у компании появилась возможность сравнивать фактические показатели с плановыми и предлагать набор операций, которые могут обеспечить эффективное разрешение проблемных ситуаций.
ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ ERP В КОМПАНИИ «НЕВСКАЯ КОСМЕТИКА»
Компания
Стратегическая цель, которая преследовалась при внедрении систем ERP, состояла во внедрении такой интегрированной системы управления организацией, которая способствовала бы развитию бизнеса и не ограничивала его рост в перспективе. Внедрение систем ERP позволило эффективно реализовать консигнационную схему продажи в компании, что явилось одним из факторов расширения сбыта. За короткий период число дистрибуторов, многие из которых работают по консигнационной схеме, возросло с 20 до 100.
В процессе введения в эксплуатацию систем ERP в режиме реального времени проводились следующие операции: учет консигнационных запасов по всей территории России, расчет потребности в необходимой номенклатуре и объеме продаваемых товаров для дистрибуторов, формирование на его основе заказов на пополнение консигнационных запасов. При этом уменьшались запасы у дистрибуторов при увеличении объема продаж, повышалось качество обслуживания контрагентов. Все это привело к уменьшению потребности в оборотных средствах и увеличению прибыли компании. Четкое разделение ответственности между подразделениями и ликвидация дублирования функций в результате внедрения системы также стали фактором, снижающим затраты.
Системы управления взаимоотношениями с клиентами – CRM
Информационные системы CRM способствуют эффективным взаимоотношениям с клиентами. CRM-технологии в коммерческой организации накапливают данные обо всех контактах с клиентами и вырабатывают на их основе достоверные знания об их поведении, путях удовлетворения их потребностей, а также наиболее выгодных способах взаимодействия с ними. Результаты анализа поведения клиентов постоянно обновляются в процессе непрерывной обработки данных, которые поступают в оперативные системы организации, например системы управления технологическими циклами или в центры «горячей линии».
Потребность в CRM-технологиях диктуется фундаментальными тенденциями в мировом бизнесе: обострением конкуренции, снижением лояльности клиентов, повсеместным распространением Интернета. Для того чтобы организации знали о своих заказчиках больше, необходимо собирать информацию со всех подразделений о каждом контакте с клиентом. Это позволяет выработать индивидуальную стратегию работы с каждым клиентом и построить с ним взаимовыгодные долгосрочные отношения.
Клиент – единственный источник прибыли организации, основа ее дальнейшего развития. Жесткие условия конкуренции нередко приводят к неудачам в поиске выгодного клиента, который обеспечивал бы больший доход с меньшими привлеченными затратами. В то же время для многих видов бизнеса заключить сделку с имеющимся клиентом в 5-10 раз легче (следовательно, дешевле), чем добиться этого с новым покупателем. При этом клиент, разочарованный в своем поставщике, рассказывает о своих злоключениях в среднем 10 знакомым. Многочисленные исследования подтверждают, что увеличение доли постоянных покупателей на 5 % выражается в общем увеличении объемов продаж более чем на 25 %. Получается, что взаимодействие с имеющимися клиентами выгоднее, чем привлечение новых.
Сегодня модель бизнеса, ориентированная на клиента, актуальна для большинства организаций, ставящих перед собой такие стратегические цели, как снижение оттока прежних и приобретение новых клиентов, повышение прибыли, получаемой от существующих клиентов. Именно современные информационные CRM-технологии дают возможность организациям воплотить эту модель бизнеса, позволяющую нарисовать картину потребностей клиента и предоставить более ценный сервис через разнообразные каналы взаимодействия.
Собираемая и обрабатываемая информация о клиенте (например, история его покупок, потребности и предпочтения), являясь одной из важнейшей составляющей потребительского капитала организации, используется с тем, чтобы точно специфицированное предложение было с большой долей вероятности принято клиентом. Естественно, при наличии множества клиентов этот подход реализуется с использованием информационных технологий и на основе использования стандартных управленческих процедур.
Системы клиентского обслуживания создаются для ведения предпродажных операций, а также для урегулирования послепродажных взаимоотношений с клиентом с целью быстрого и эффективного решения его проблем, связанных с оформлением заказа, поставкой и послепродажным обслуживанием. Своевременно предоставляя службам клиентской поддержки и сервиса подробные сценарии решения клиентских проблем, организация может снизить расходы, повысить чувство удовлетворения клиента и его верность выбранному поставщику, а следовательно, увеличить свой доход.
Системы CRM – это своеобразный инструмент управления знаниями. Речь идет о знаниях организации о клиентах и об их взаимодействиях с ней. Знания используются для лучшего обслуживания, в том числе в целях индивидуализации сервиса. При использовании систем CRM эти знания отчуждаются от отдельных сотрудников и консолидируются в интеллектуальный капитал всей организации.
Системы CRM могут включать в себя следующий набор функций:
• управление контактами – поддержка информации о клиенте и истории контактов с ним (может включать сведения о цикличных продажах или периодичности пополнения клиентских запасов);