Управление знаниями. Как превратить знания в капитал
Шрифт:
В рамках команд целесообразно применять разнообразные техники коллективной работы, такие как «мозговая атака» и «разбор полетов».
«Мозговая атака» – групповой метод решения проблем на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения в непринужденной обстановке предлагается высказывать как можно больше вариантов решения, в том числе самых фантастических.
Из общего количества высказанных идей отбираются наиболее удачные, которые могут быть использованы
Для «мозговой атаки» могут быть предложены темы, связанные с расшивкой узких мест в деятельности организации, выработкой решения той или иной производственной задачи, определением факторов развития организации, разработкой стратегии организации или ее функционального подразделения и т. д. То есть тема, выбранная для обсуждения в режиме «мозговой атаки», может быть любой.
«Мозговая атака» может применяться для того, чтобы на коллективной основе рассмотреть ту или иную проблему, выявить факторы, породившие проблему, а также факторы, способствующие ее решению, и предложить примерные действия для того, чтобы проблема была решена. Как правило, управленческие решения в рамках «мозговой атаки» не принимаются, однако могут быть выработаны рекомендации для такого решения.
Оптимальный размер группы участников «мозговой атаки» – 7-12 человек. Целесообразно, чтобы продолжительность работы группы не превышала 1–1,5 ч.
В правилах «мозговой атаки» обычно фиксируется лимит времени, который каждый имеет для высказывания. Он может колебаться в зависимости от темы, однако, как правило, не превышает 1–2 мин. Обязательным является правило отказа от критики: каждый позитивно высказывает собственную позицию, не критикуя предыдущие высказывания. Обязательно ведется запись хода «мозговой атаки». В большинстве случаев она ведется либо на доске, либо на флипчарте, либо на экране так, что результаты обсуждения постоянно находятся в поле зрения участников.
Обсуждение может вестись по принципу углубления: из высказанных предложений выбирается то, с которым согласны большинство участников, а далее ведется обсуждение по поводу того, как, с помощью каких методов и каких действий можно реализовать предложение.
Одним из результатов «мозговой атаки» следует считать продуктивный обмен мнениями, обмен явными и в определенной мере неявными знаниями в рамках группы и формирование общего видения и в определенной степени нового группового знания. Нередко «мозговые атаки» не только генерируют нетривиальные решения в той или иной группе. В случае, если они проводятся на регулярной основе, в группах формируется позитивная инновационная культура, а по некоторым вопросам вырабатывается консенсус.
Результативность «мозговой атаки» зависит от ряда факторов.
Хорошо, если метод «мозговой атаки» известен участникам, их не надо обучать этому методу. Хорошо, если участники заранее проинформированы относительно вопросов для обсуждения и у них имелось достаточно времени для подготовки. В значительной мере успех «мозговой атаки» зависит от опыта ведущего.
В ряде случаев «мозговую атаку» целесообразно проводить в отсутствие первых руководителей или же в их присутствии, но при условии, что они участвуют на равных и их присутствие не создает психологического барьера для участников обсуждения. Существенным фактором для успеха является общая неформальная обстановка, которая должна настраивать участников на свободное обсуждение в условиях веселой и доброжелательной атмосферы. Основная роль ведущего сводится к стимулированию свободных и разнообразных высказываний, не лимитированных рамками (кроме временных).
Применяя метод «мозговой атаки», группа может быстро создать внушительный список идей, проблем, задач, требующих разработки, оперативно их объяснить и оценить.
Можно разделить «мозговую
• генерация идей – ведущий знакомит участников с темой обсуждения и напоминает участникам правила «мозговой атаки». Каждый высказывается по существу, а его идеи заносятся в протокол, который вывешен на доске или флипчарте;
• уточнение – члены команды просматривают протокол, чтобы убедиться, что все идеи правильно отражены в нем, снимаются повторения, при необходимости высказанные идеи агрегируются;
• оценка – члены команды высказываются по поводу зафиксированных во флипчарте идей, при необходимости проводится рейтинговое голосование и вырабатываются те предварительные решения, которые разделяются большинством участников.
Стадии могут сменять одна другую поочередно. При этом, как правило, основная цель «мозговой» атаки – получение как можно больше свежих идей.
«Мозговая атака» способствует проявлению творческого мышления членов команды, открытому обмену идей, формирует условия для творческого участия каждого члена команды.
В американской армии используется другая техника коллективной работы, известная как «разбор полетов». Имеется пособие под названием «Справочник командира по “разборам полетов”», в котором изложены основы этой методики. В 2006 г., признав высокую значимость и потенциальную эффективность «разбора полетов», международное агентство USAID опубликовало брошюру-руководство применительно к широкому кругу гражданских про ектов [82] .
«Разбор полетов» – это профессиональное обсуждение событий, в ходе которого анализируется соблюдение стандартов действий.
82
The After-Action Review. Technical Guidance. USAID 2006. PN-ADF 360.
«Разбор полетов» помогает осознать, что произошло и почему, как сохранить преимущества, над какими недостатками следует поработать.
«Разбор полетов» дает:
• объективное понимание сильных и слабых сторон конкретного солдата, командира, подразделения, полученное в результате обобщения разных точек зрения;
• обратную связь и понимание ситуации, которое является решающим для боевого обучения;
• конкретную информацию, которая часто отсутствует в оценочных рапортах.
«Разбор полетов» – доступная техника, помогающая людям и командам учиться на своих победах и поражениях. Это обучение команды и для команды. Организационная форма этого мероприятия достаточно проста. В ходе открытого обсуждения, которое длится обычно не дольше 20 мин, каждый участник события отвечает на четыре незамысловатых вопроса:
1) что должно было произойти?
2) что произошло на самом деле?
3) почему возникло расхождение между желаемым и действительным?
4) чему мы можем научиться?
Нередко думают, что проводить «разбор полетов» целесообразно после формального окончания проекта или определенного этапа работ. Это неверно. «Разбор полетов» изобрели для того, чтобы помочь команде и каждому человеку учиться во время рабочего процесса, после любого заметного события. Событием может быть либо небольшое завершенное действие, либо выраженный отрезок большого действия, например передача смены на заводе, планерка, важные переговоры или выступление перед общественностью.