Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
Я считаю, что лидеру следует четко дать понять своим подчиненным, о чем он хочет знать и в каком виде ему должна представляться информация, – но запугиванию в нашем мире места нет. Забудьте о таких замечаниях, как: «Почему это вы поговорили с ним и не обратились сначала ко мне?» В Disney World мы с Элом Вейсом за несколько лет создали гибкую командную цепочку. Мои непосредственные подчиненные могли обращаться к Элу и к другим руководителям, если считали это необходимым. А потом они оставляли мне сообщение о содержании беседы или информировали меня каким-нибудь иным образом. Своим успехом я в значительной степени обязан данному стилю лидерства. Я всегда посылал своим сотрудникам простой сигнал: «Мы верим в то, что вы поступаете правильно. Мы
Не стоит и говорить, что подобная гибкость требует колоссального доверия, но как только доверие установлено, а страх исчез, вы поймете, что в таких условиях информация поступает туда, где она необходима, и в то время, когда она необходима.
11. Не занимайтесь микроменеджментом. Если вы хотите быстро лишиться хороших работников, начните постоянно за ними присматривать и принимайте решения за них. Если хотите быть истинным лидером, научитесь доверять людям. Нанимайте хороших работников, четко формулируйте их обязанности – ответственность, авторитет, отчетность. А после этого предоставьте им делать свое дело. Может быть, ваши зарплата и должность выше, чем у них, но это не означает, что вы умнее ваших подчиненных. Когда мне нужно напомнить человеку об этом, я рассказываю ему о пуговице, какую заметил на рубашке великого специалиста по лидерству и управлению, Кена Бланшара. На пуговице была надпись: «Никто из нас не умнее всех».
Да, в минуты кризиса лидер должен принимать управление на себя. Но считать, что каждая трудная ситуация требует вашего вмешательства и принятия решений именно вами, – это колоссальное высокомерие. На самом деле, верно обратное. В четвертой главе мы поговорим о том, что происходило в Disney World во время и после трагических событий 11 сентября 2001 г. В разгар ужасного кризиса мы сумели преодолеть все трудности, потому что знали, какова роль лидеров в подобных ситуациях.
12. Разработайте и внедряйте свою культуру. Мы в Disney Institute обозначаем корпоративную культуру как «систему ценностей и убеждений, которая определяет действия и поведение членов организации, а также влияет на их отношения». Признаёте вы это или нет, но в вашей организации есть корпоративная культура. Поэтому вопрос стоит не о ее существовании, а о ее характере. Работает ли эта культура на вас или против вас? Успешные культуры создаются сознательными усилиями, а не случайно. Корпоративная культура должна быть четкой, хорошо определенной и целеустремленной. Одна из целей, которая должна стоять перед такой культурой, – это создание инклюзивной среды. Нет цели более важной для любого лидера, чем создание инклюзивности на всех уровнях функционирования организации.
У культуры инклюзивности нет недостатков. Она на 100 % служит успеху вашего бизнеса, вашей страны и всего мира. Я видел ее влияние в организациях самого разного размера и характера – от корпоративных гигантов, подобных Disney World, до родительских комитетов школ. Например, Лаура Котас, основательница и президент небольшой некоммерческой организации Wishland в Южной Калифорнии, которая оказывает всяческую помощь и поддержку тяжелобольным детям и их родителям, говорит, что после посещения семинара в Disney Institute поняла «важность определения и создания культуры, которая должна стать основой развития организации и в которой каждый работник чувствует, что является важнейшим элементом нашей магии и успеха». Стоило ей начать внедрять новый вариант инклюзивной, ориентированной на высокую цель организации, она сразу же получила отдачу от своих сотрудников, совета попечителей и огромного корпуса волонтеров. Результатом стал возросший энтузиазм, повышение преданности делу, возникновение новых идей, а также увеличение притока пожертвований и волонтеров.
На другом конце спектра находится международный автоконцерн Volvo. Директор по сетевому и деловому развитию британского филиала компании (Volvo Car UK Limited), Кен Микс, говорит, что «одним из самых важных и ценных уроков обучения в Walt Disney Company стало глубокое понимание роли, какую играет в обеспечении идеального обслуживания каждого клиента каждый работник компании». Это осознание помогло автоконцерну пересмотреть программу обучения сотрудников. Результатом стала «гордость Вольво» – Volvo PRIDE. Что это такое? Это акроним, который включает в себя страсть (Passion), уважение (Respect), цельность (Integrity), драйв (Drive) и энергию (Energy). Учитывая культуру, наследие и репутацию компании, которая обеспечивает клиентам безопасность, качество и при этом заботится об окружающей среде, надо сказать, что 96 % работников, прошедших через эту программу подготовки, оценили ее как «очень хорошую» и «выдающуюся». «Эта программа создает эмоциональную связь работника с брендом и показывает, как человек может внести личный вклад в успех бизнеса, – говорит Микс. – Мы знаем, что Volvo PRIDE способствует укреплению нашего бренда и повышению удовлетворенности клиентов».
Как бы вы ни измеряли свой успех, создание и внедрение инклюзивной культуры неизбежно приведут к позитивным результатам. Но не думайте, что это будет просто. Это путешествие без конца, которое лишний раз подтверждает то, о чем я говорил раньше: все простое обычно бывает очень сложно. Менеджеры часто повторяют, что у них нет времени на «мягкие» вопросы, потому что они заняты «важными» вещами: «делают» деньги, повышают продуктивность, сокращают расходы, внедряют правила, следят за рабочим процессом и выполняют другие материальные обязанности, связанные с функционированием бизнеса. Но факт остается фактом: если вы не справляетесь с «мягкими» задачами, вам никогда не достичь тех реальных финансовых результатов, на которые вы рассчитываете, работая над «важными» задачами. Вот почему так важно заботиться прежде всего о людях и лишь потом уделять внимание бумагам.
13. Относитесь к людям так, как они должны относиться к вашим клиентам. Основной смысл этой главы в том, что между вашим отношением к работникам и их отношением к клиентам существует прямая связь. Сотрудники Disney World всегда стремятся оправдать Четыре Ожидания Гостя.
• Сделайте так, чтобы я почувствовал себя особенным.
• Относитесь ко мне как к личности.
• Уважайте меня и моих детей.
• Обладайте всеми необходимыми знаниями.
Именно этого хотят клиенты любого бизнеса, помимо высококачественного продукта. Лидеры Walt Disney Company готовят Сотрудников к абсолютному удовлетворению этих ожиданий, относясь к ним самим точно так же. Вы можете назвать эту политику диснеевской версией «Золотого правила»: лидеры должны вести себя по отношению к Сотрудникам точно так же, как Сотрудники должны вести себя по отношению к Гостям. Эта политика работает, потому что Четыре Ожидания Сотрудника по сути ничем не отличаются от Четырех Ожиданий Гостя.
• Сделайте так, чтобы я почувствовал себя особенным.
• Старайтесь всегда видеть во мне личность.
• Уважайте меня.
• Помогите мне приобрести все необходимые знания.
У ваших Сотрудников те же самые ожидания. Если вы их удовлетворите, то их самооценка и уверенность в себе возрастут, и они будут вести себя профессионально и внимательно. А вам хорошо известно, что за этим последует – прекрасные финансовые результаты. Поверьте, я вовсе не преувеличиваю. Изучая результаты исследований удовлетворенности Гостей Disney World, я заметил очень четкую тенденцию: люди, которые говорят, что у них было запоминающееся общение с Сотрудниками, всегда оценивают пребывание у нас на «отлично» и с большей вероятностью возвращаются к нам в свой следующий отпуск.