Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
2. Помните, что ответственность и авторитет идут рука об руку. Если вы делаете человека ответственным, не наделяя при этом соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения обязанностей, то заведомо обрекаете его на неудачу. Если вы говорите: «Твоя задача в том, чтобы это было сделано» (но при этом не говорите: «Ты можешь принимать все решения, необходимые для выполнения этой задачи» и «У тебя будут все необходимые ресурсы»), – то кладете на плечи человека ответственность без соответствующих полномочий. Это неразумная позиция – и, кстати, одна из главных причин стресса.
Поскольку я занимался оперативным управлением, Эл Вейс сделал меня ответственным за удовлетворенность Гостей Disney World. Я сразу передал ответственность с одновременным делегированием полномочий нескольким своим подчиненным: большую часть решений относительно службы питания принимал
Этим я хочу сказать, что, будучи лидером, вы всегда отвечаете за конечный результат. В бизнесе лидеры слишком часто говорят: «Почему мне никто не сказал?» или «За это отвечает Джим». Если что-то идет не так, то за это отвечает лидер. Убедитесь, что все ваши сотрудники точно знают, чего вы от них ожидаете и каковы их права и обязанности. Создайте четкие процедуры отчетности, чтобы всегда знать, что происходит. Ни у кого не должно быть сомнений в том, кто и какие действия может предпринимать и каковы должны быть результаты этих действий.
3. Оцените каждую должность. Убедиться в том, что каждая должность необходима, бывает трудно, но лидеры должны справляться с этим. Задайте себе несколько вопросов…
– Создает ли эта должность реальную ценность для нашей компании?
– Что произойдет, если мы ее устраним?
– Что произойдет, если мы переподчиним людей другим руководителям, которые смогут справиться с большей ответственностью?
– Что произойдет, если человек на этой должности будет иметь частичную занятость?
– Что произойдет, если мы поручим эти обязанности внештатным сотрудникам?
– Что произойдет, если мы изменим структуры или процессы так, что эта должность нам не потребуется?
– Что произойдет, если мы автоматизируем эту работу, переведя ее на самообслуживание, как это произошло в банках с банкоматами, а в туристической сфере – с веб-сайтами?
Конечно, ответ на любой из вопросов заставит вас принимать эмоционально тяжелые решения. Ни один лидер не хочет увольнять сотрудника, который давно работает в компании, но теперь не отвечает новым требованиям, или переводить его на более низкую должность. Это ранит чувства любого. Но лидеры не могут позволять сотрудникам «прятаться» внутри организации, а для этого нужно объективно выявить ценность каждой должности. Не поддавайтесь соблазну наделять давно работающих сотрудников, должности которых более не нужны компании, новыми местами без реальной ответственности. Вы не окажете им услуги. Если вы поняли, что данная должность более не нужна, вам нужно найти способ совместить деловые интересы и заботу об эмоциональном благополучии работника.
В подобной ситуации я всегда стремлюсь найти тем, чьи должности будут сокращены, новую работу. В Disney World мне такое удавалось в 90 % случаев. Но иногда это просто невозможно. Однажды я решил сократить управленческую должность достаточно высокого уровня. Этот человек, назовем его N, подчинялся непосредственно мне. Решение было очень трудным, потому что я считал N прекрасным лидером и мне не хотелось его терять. Но в то же время решение было правильным: очевидно следовало, что переподчинение сотрудников его отдела непосредственно лично мне повысит эффективность работы, кроме того, компания сэкономила бы на весьма значительной зарплате этого человека и его помощников. Поэтому я встретился с N лично и сообщил, что его должность сокращается из-за реорганизации розничного бизнеса в области питания и торговли. Я сказал, что его помощникам будет предложена другая работа, но для профессионала такого уровня подходящей должности нет. Конечно, N был неприятно поражен. Я постарался сделать все, чтобы смягчить удар и привести историю к счастливому завершению. Я дал N несколько месяцев на поиски новой работы, сказав, что поиск работы теперь является его главной задачей и он может сколько угодно звонить и ходить на собеседования. Я также предложил ему свои услуги и связал с другими компаниями, с которыми у меня были хорошие отношения. В конце концов это пошло на пользу и ему, и нашей корпорации: N начал успешную карьеру консультанта и вошел в советы директоров нескольких компаний.
В крупной организации, которая постоянно развивается и имеет массу возможностей для внутреннего перемещения, осуществлять структурные изменения гораздо проще. Я понимаю, что не каждый лидер может позволить себе такую роскошь. Если вам приходится увольнять ценных работников, постарайтесь подойти к этой проблеме по-человечески. Разговаривайте с увольняемым быстро, прямо и честно. Объясните, почему ликвидируется его должность, дайте человеку достаточно времени на поиск новой работы в компании или вне ее, предложите написать рекомендацию. Когда вы вынуждены увольнять достойных людей, отнеситесь к ним так, как хотели бы, чтобы отнеслись к вам в подобной ситуации. Берегите их достоинство. Этого требует не только этика. Таким поведением вы посылаете сигнал остальным работникам. Я убедился, что дополнительные усилия для того, чтобы облегчить уход или перевод кого-то из служащих компании, всегда приносят плоды. Покидающий компанию остается вам благодарен, а доверие и верность оставшихся работников повышаются.
4. Постарайтесь сделать структуру максимально плоской. Сокращение количества уровней в организации всегда идет на пользу. Лидер должен иметь возможность непосредственного общения с большим количеством людей. Каждый уровень фильтрации информации повышает неточность и приводит к искажениям. Любая мелочь в такой ситуации может перерасти в серьезную проблему. Если вы когда-нибудь играли в «испорченный телефон», то прекрасно понимаете, о чем я говорю. Просто поразительно, насколько искажается фраза после нескольких повторений шепотом на ухо!
Сокращение уровней не только повышает эффективность коммуникации, но имеет и другие преимущества. Во-первых, это научит вас делегировать ответственность. Во-вторых, заставит нанимать на работу лучших из лучших. О найме мы более подробно поговорим в следующей главе, но главное для нас следующее: чем лучше ваши подчиненные сами по себе, тем больше таких людей вы можете нанять. Почему? Потому что такого рода работники почти не нуждаются в руководстве. Посредственности отнимают массу времени, потому что им приходится помогать, руководить ими и исправлять их промахи. Вы превращаетесь в поводыря, а не в лидера. В Disney World количество моих подчиненных менялось: у меня бывало и 14 подчиненных, и шесть. И всегда, чем больше людей у меня работало, тем лучше функционировала организация. Это объяснялось тем, что нанятые мной руководители оказывались настолько хороши, что после определения желательных результатов я мог почти не следить за их работой. Еще одно преимущество плоской структуры – сокращение расходов на зарплату (меньше руководителей – значит, меньше помощников, секретарей и другого вспомогательного персонала). Отсюда появляется возможность нанимать истинных профессионалов и затем поднимать им зарплату.
Плоская структура повышает эффективность путем сокращения инстанций в процессе принятия решений, ускорения исполнения решений и оптимизации коммуникации. Меньше уровней – меньше ошибок, недопонимания, искажения информации и других недостатков.
Помните, что сокращение уровней внутри организации касается не только руководства и не всегда связано с ликвидацией рабочих мест. Иногда небольшой сдвиг на низшем уровне может привести к прекрасным результатам. Например, несколько лет назад отдел доставки текстильной службы Disney World испытывал проблемы, связанные со звонками других Сотрудников. Менеджер курортного отеля мог в панике позвонить в прачечную, потому что в бассейн пришло слишком много детей и им не хватает полотенец. Управляющий рестораном звонил, потому что ему вовремя не доставили заказанные скатерти, а у него на носу грандиозный банкет. Менеджер текстильной службы, принявший подобный звонок, передавал информацию в отдел доставки с тем, чтобы там приняли меры. Но такие менеджеры – люди очень занятые, поэтому некоторые звонки просто терялись. К счастью, один из менеджеров, который свято верил в своих Сотрудников, предложил новый подход: давайте устраним промежуточное звено. Поскольку операторы системы доставки умеют справляться с подобными проблемами, то почему бы не переключить такие звонки прямо на них? Поскольку их ответственность повысится, то должна повыситься и их зарплата: дополнительные 50 центов в час – не такие уж большие расходы для Walt Disney Company. Результаты превзошли все ожидания. Новая система освободила менеджеров текстильной службы от необходимости справляться с критическими ситуациями и одновременно укрепила гордость и повысила степень удовлетворенности Сотрудников службы доставки, а также увеличила скорость и эффективность обработки звонков.