Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
В нашей компании мы внедрили систему, в рамках которой отдельные Сотрудники, занятые непосредственно общением с Гостями, проводят собеседования с кандидатами на руководящие должности. Эта политика вполне соответствует нашему представлению о том, что лидеры должны служить своим подчиненным, а не наоборот. И эта политика оказалась очень полезной. Сотрудники задают резкие, конкретные вопросы, не только очевидные, как, например, прежняя работа и пройденная подготовка, но и более личные – насколько тесно кандидат собирается работать с Сотрудниками, насколько доступен он будет, кого он собирается привлечь к принятию решений. Некоторые менеджеры называли такие собеседования самыми жесткими и серьезными в своей жизни. Конечно, в таких ситуациях у Сотрудников нет права решающего голоса. Их мнение учитывается наряду с лидерским профилем кандидата и результатами
Стратегия привлечения работников к процессу приема новых сотрудников с большим успехом используется в разных организациях самых разных сфер деятельности. Одним из примеров может служить мичиганская компания Guardian Industries – один из крупнейших производителей изделий из стекла. У компании более 100 предприятий во всем мире, где трудится около 20 000 человек. После того как менеджеры компании прошли курс подготовки в Disney Institute, они решили подключить почасовых работников к процессу собеседования. Отобранные сотрудники обучались вместе с менеджерами и главами отделов и стали участвовать в собеседовании. Кроме того, они служили ролевой моделью и наставниками для новых работников. Теперь в компании используется «более здоровая система найма и подготовки». Нет ничего, что помешало бы вашей компании (каковы бы ни были ее цели и размеры) поступить так же.
5. Выбирайте по талантам, а не по резюме. Читая резюме, всегда помните, что вы абсолютно ничего не знаете о том, кто его написал. По некоторым оценкам, в 40 % резюме содержатся преувеличения в таких разделах, как образование и должности на прежних местах работы, служебные обязанности и достижения. Считайте резюме рекламой, а не объективным документом.
Работая в Marriott, я однажды проводил собеседование с человеком, который собирался занять должность шеф-повара. В резюме говорилось, что он работал поваром в штате Пенсильвания. Выяснилось, что это не было абсолютным обманом. Он сидел в тюрьме штата и работал там на кухне. Я не взял его не потому что он побывал в тюрьме (мне доводилось брать на работу бывших заключенных, и они никогда меня не подводили), а потому что он не сказал мне всей правды. Я знал, что, приняв этого человека, я никогда не смогу ему доверять.
В другой раз, уже в Disney World, я отказал кандидату на должность директора по торговле, потому что в резюме говорилось, что тот окончил колледж, хотя на самом деле это было не так. Я бы нанял его и без степени, потому что он обладал опытом и способностями. Но он не просто сфабриковал информацию о своем образовании, но еще и попытался прикрыть свою ложь. Когда мы сказали, что при проверке информация не подтвердилась, он пытался убедить нас, что это обычная канцелярская ошибка.
Поэтому относитесь к резюме скептически. Не покупайтесь на фальсификацию и преувеличения. Обман – это гораздо более серьезно, чем любые недостатки, которые кандидат пытается скрыть.
6. Ищите подходящих людей. Однажды в Disney World мы взяли на работу в лучший свой ресторан превосходного шеф-повара, несмотря на то что у того была репутация сложного человека. Говорили, что он – настоящий автократ, эгоманьяк, с которым невозможно работать. Но мы были так заворожены его мастерством и профессиональными качествами, что убедили себя в том, что сможем изменить характер этого человека. Нам быстро стало ясно, что даже магия Disney World не превратит черного добермана в белого пуделя. Хотя мы разъяснили наш стиль лидерства, он продолжал оскорблять Сотрудников и относился к ним абсолютно неуважительно. Этот человек продержался у нас менее полутора месяцев, и пришлось его уволить.
После того случая я поклялся при решении вопросов о найме уделять основное внимание «командной химии». Выявляя совпадение характера кандидата с организационной культурой нашей компании, я отказал многим опытным людям, потому что они не умели общаться с другими или не проявляли политической чуткости в определенной среде. Мы с коллегами отлично знали, что менеджеры и руководители, привыкшие быть «одинокими рейнджерами», не смогут работать в командной культуре Walt Disney Company. Кандидаты, которые стремились все контролировать и не умели делиться властью, нам не подходили,
Мы использовали несколько методов для определения того, сможет ли потенциальный лидер влиться в коллектив. Во-первых, мы всегда стараемся повышать своих работников, которых хорошо знаем и представляем себе стиль их деятельности. Приглашая кандидатов со стороны, мы проводим тщательную проверку, чтобы понять приглашенных как можно лучше. Собеседования с Сотрудниками помогают нам оценить, подходит ли человек для работы в сложившейся команде. При приеме людей на высшие руководящие должности мы используем детальные лидерские профили Gallup Organization (см. ниже п. 11). Такие собеседования длятся максимально долго, дабы мы могли убедиться в том, что люди четко понимают наши ожидания. Лично я проводил с потенциальными руководителями не менее четырех часов, пункт за пунктом разъясняя «Великие Стратегии Лидерства» Disney World и наблюдая за их реакцией.
Каков же вывод? Культура вашей организации – результат работы ее сотрудников. Любые дополнения и удаления меняют «химию отношений». Делайте все, что в ваших силах, чтобы сохранить гармонию.
7. Нанимайте людей, которые умнее и талантливее вас. Сколь бы умны и талантливы вы ни были, всегда найдется тот, кто окажется лучше вас хотя бы в чем-то. Неуверенные лидеры бегут от таких людей, великие лидеры – ищут их.
Давайте признаемся, близость исключительного таланта вдохновляет, но в то же время порождает обиду и зависть. Великие лидеры не позволяют личной неуверенности стоять на пути успеха. Вместо того чтобы бояться исключительно талантливых подчиненных, такие лидеры гордятся тем, что сумели распознать и пригласить их на работу. Я знаю, что своим успехом в значительной степени обязан тому факту, что почти все мои подчиненные во многом меня превосходили. Моя команда в Disney World, куда входили Эрин Уоллес, Крис Бостик, Элис Норсворти, Бад Дейр, Джефф Вале, Дитер Ханниг, Лиз Бойс, Джоан Райан, Грег Эммер, Рич Тейлор, Карл Хольц и Дон Робинсон (я назвал далеко не всех), состояла из настоящих специалистов своего дела. Я горжусь тем, что многие из них достигли гораздо больших высот, чем я. Если вы сомневаетесь, стоит ли принимать нового сотрудника, проанализируйте собственные чувства. Не вызваны ли ваши сомнения страхом перед тем, что он может превзойти вас в чем-либо? Нанимайте на работу лучших. Их таланты не принизят вашу репутацию. Наоборот, вы засияете еще ярче.
8. Точно и подробно описывайте работу. Кандидаты должны точно представлять свою будущую работу в том случае, если они будут приняты. Вы обязаны предоставить самую подробную информацию об ответственности, авторитете и подчиненности, а также дать кандидату представление о корпоративной культуре компании.
В центре найма Walt Disney Company, который у нас называется «Кастингом», всем претендентам перед собеседованием показывают небольшой фильм о культуре и традициях компании, о плане компенсаций, социальном пакете, а также о графике работы и других практических вопросах. В фильме подчеркивается, что компания рассчитывает на высокий профессионализм во всем, включая внешность Сотрудников. Некоторые кандидаты уходят, не дожидаясь собеседования. Фильм прекрасно ориентирует потенциальных работников и в то же время экономит компании расходы на наем, подготовку и замену тех, кто просто не подходит для выбранной работы.
Эту идею приняли многие компании, узнавшие о ней через Disney Institute. Одна из таких компаний – Mercedes Homes – строительная фирма из Флориды. Триста работников этой компании прошли обучение в нашем институте по специально разработанной программе. На одном из семинаров вице-президент по оперативному управлению Стюарт Макдональд спросил: «Как вы в Disney World убеждаетесь в том, что наняли нужных людей?» Когда ему рассказали о фильме, предваряющем собеседование, Стюарт обратился в кинокомпанию, чтобы сделать аналогичный фильм для своей организации. «Около 15 % претендентов после просмотра забирали заявления, – говорит он. – Люди, которых подобная работа и культура не устраивала, никогда к нам не попадали, и нам не приходилось разбираться с совершенными ими ошибками или дурным впечатлением, какое они могли произвести». Каков же результат? Текучесть кадров сократилась, финансовые показатели выросли – а вместе с ними моральный дух, гордость за свою работу и дух товарищества.