Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
Шрифт:
12. Выясните, что действительно важно для претендентов на работу в вашей организации. В Walt Disney Company нам нужно знать, смогут ли потенциальные Сотрудники работать по выходным или в праздники, поскольку для нас это самое важное и загруженное время. Но я с подозрением отношусь к кандидатам, которые с готовностью жертвуют своей личной и семейной жизнью во имя компании. На личном опыте я убедился, что лучшие работники – это те, у кого жизнь одной работой не ограничивается.
Поэтому не жалейте времени на то, чтобы выяснить, что по-настоящему важно для кандидатов. Расспросите их о семьях и друзьях, о хобби, увлечениях и свободном времени. Люди неохотно говорят о личной жизни – им кажется, что это к делу не относится. А кто-то хочет создать впечатление полной самоотдачи и безграничной преданности работе. Чтобы разговорить их, говорите о
Работая в Disney World, я всегда следовал примеру Эла. Например, когда на должность секретаря пришла молодая мать Жанетта Манент, я сказал, что готов отпускать ее на все детские праздники – в любой день и любое время. Я добавил, что если такой праздник намечен на ближайшую неделю, она не должна бояться просить у меня отгул, хотя только что приступила к работе в моем офисе. Через несколько месяцев Жанетта попросила отпуск на два месяца, чтобы побыть с умирающим от рака отцом. Я сказал, что место остается за ней. Так и произошло. За годы совместной работы мы убедились в том, что верность и преданность семье у этой женщины отразились в ее верности и преданности Walt Disney Company. Она остается одним из лучших наших Сотрудников и недавно получила повышение.
Помните: разумные люди, которые хотят жить сбалансированной жизнью, оказываются более эффективными и полезными для компании, чем трудоголики, не имеющие никаких интересов, кроме работы.
13. Предоставьте кандидатам возможность продемонстрировать свои таланты (если это, конечно, возможно). Однажды я проводил собеседование с женщиной-поваром. Она сказала, что ее специализация – свадебные торты. Это было для нас весьма кстати, но мнение кандидатов о своих способностях столь же неопределенно, как и их резюме. Поэтому я отправил ее в нашу кондитерскую и предложил сделать трехъярусный свадебный торт. Она оказалась потрясающей! Наблюдая за тем, как она украшает торт, я не мог избавиться от мысли, что вижу Микеланджело, ваяющего бессмертный шедевр! Результат оказался столь же вкусен, сколь и красив! Мы сразу же взяли ее на работу. А если бы мы не увидели и не попробовали ее работу, то ее место мог занять кто-то другой.
В другой раз я дал претенденту на должность шеф-повара четыре часа плюс полный набор продуктов, и он приготовил лучший в моей жизни гамбургер с картошкой-фри. Никогда не забуду сочность мяса, идеальное качество булочки, четко нарезанные помидоры и восхитительный ломтик красного лука нужного размера и толщины, не говоря уже о гармонично подобранном майонезе и дижонской горчице. Естественно, я тут же взял его на работу и при любой возможности заходил поесть в его ресторане.
Естественно, не каждому профессионалу удастся продемонстрировать вам свои навыки. Для их оценки существуют другие стратегии, о которых мы уже говорили: посещение места работы, творческое интервью, структурированный профиль и т. п. Но старайтесь давать кандидатам возможность проявить свои таланты – это один из лучших методов оценки потенциальных работников.
14. Выбирайте объективно лучшего кандидата, а не лучшего из имеющихся. Эксперты говорят, что американские компании слишком быстро принимают на работу и слишком медленно увольняют. Часто лидеры ведут себя так, словно им нужно просто побыстрее заполнить имеющиеся вакансии людьми, а не найти лучших кандидатов и затем развить их до более высокой ответственности. Не поддавайтесь ложному чувству спешки. Не думайте: «Я должен принять кого-то из этих людей, чтобы заполнить вакансию побыстрее» или «Процесс выбора занимает слишком много времени. Возьмем того, кто есть». Не жалейте времени – это нужно вам, нужно кандидатам, нужно тем, кто будет с ними работать, нужно вашей организации.
Вы не представляете, сколько ошибок я совершил на заре карьеры из-за того, что принимал людей в спешке. Большинство моих собеседований длилось не дольше часа. Я верил всему, что мне говорили, и не пытался проверять рекомендации или точность резюме. Со временем я поумнел и научился выполнять домашнюю работу. Теперь я ищу людей до тех пор, пока не нахожу самых лучших.
Хочу сразу предупредить, траты времени на поиск работников – не самая популярная у коллег политика. В середине 1990-х гг. нам нужно было найти нового вице-президента для Downtown Disney. Спешка была колоссальной, а пост – очень важным. Но спешить я не собирался. За полгода мы пригласили в Орландо десяток кандидатов, провели продолжительные, глубокие собеседования, проанализировали резюме и рекомендации каждого претендента. Большинство из них имели отличные рекомендации и работали в нужных местах, но ни один нам не подходил. То меня останавливал структурированный профиль лидерского стиля, то человеку недоставало важных навыков. Кто-то оказывался неорганизованным, другой плохо ладил с людьми, третьему было сложно выдерживать график работы. Через пять месяцев вице-президент, которому новый сотрудник должен был подчиняться, потерял терпение. Мне было приказано взять на работу лучшего из имеющихся претендентов. И все же я мешкал. Я знал, что могу найти настоящего лидера, и тут появился Карл Хольц, который обладал техническими знаниями, необходимыми для руководства парком развлечений, имел финансовую подготовку и прекрасный опыт работы – он руководил фирмой, обеспечивающей питание для авиакомпании. Карл Хольц стал одним из лучших сотрудников, принятых мною на работу. Он стал президентом нашей круизной компании, а затем председателем совета директоров и руководителем парижского «Диснейленда».
Помните, что всегда лучше потратить больше времени на дополнительную работу, чем заполнить вакансии неподходящими людьми. Подумайте, сколько времени вам придется тратить на то, чтобы исправлять ошибки, совершенные неквалифицированными работниками, – не говоря уже о необходимости снова искать новых сотрудников, когда уйдут те, что были взяты раньше.
Что делать, если вам нужно заполнить вакансию, а терпения на поиски не хватает? Попробуйте представить кандидата своим лидером. Смогли бы вы работать с ним? Если нет, то продолжайте поиски. Я научился брать на работу таких подчиненных, которым с радостью подчинялся бы сам.
15. Ищите таких людей, которых вам захочется воспитывать и продвигать. Все, о чем мы говорили, относится и к повышениям. Настоящие лидеры всегда ищут тех, кого можно было бы выдвинуть на руководящие должности. Они используют все средства для того, чтобы воспитывать и продвигать тех, кого приняли на работу.
Через несколько лет работы в Disney World меня поразила простая мысль: может быть, мы не видим деревьев за лесом? Среди десятков тысяч наших Сотрудников, занятых общением с Гостями, всегда найдется множество прекрасных специалистов, которые вполне могут быть менеджерами. Наша задача – выявить их и подготовить к руководящей работе. Поэтому мы разработали целый ряд обязательных часовых программ для 5000 менеджеров. Мы собираем 1000 человек в банкетном зале и говорим, что их задача – искать потенциальных менеджеров среди своих подчиненных. Но как это сделать? Сначала менеджеры должны лично встретиться с каждым из своих подчиненных, чтобы заметить в них лидерский потенциал: интеллигентность, организованность, целеустремленность, инициативность, умение общаться с людьми, энергичность, позитивное мышление. Мы просили, чтобы они выявляли интересных людей, стремящихся к совершенству в своей работе, желающих развиваться и учиться. Мы предлагали искать тех, кто готов ходить на курсы и самосовершенствоваться, людей надежных, готовых задержаться на работе или прийти пораньше, если этого требуют обстоятельства. Мы рекомендовали выявлять тех, кто пользуется авторитетом у коллег, поскольку в группах естественные лидерские качества проявляются сами собой.
Вскоре практически каждый менеджер нашей компании превратился в целеустремленного рекрутера. Их усилия помогли нам найти опытных и мотивированных лидеров – преимущественно в недрах самой компании.
Многие Сотрудники даже не осознавали своего потенциала, пока их не выявлял менеджер или руководитель. Как-то раз, сидя за круглым столом с Сотрудниками, я обратил внимание на энергичную молодую женщину. Ее звали Одетт Фармер. Она была матерью-одиночкой, не имела за плечами колледжа. Ей нужна была стабильная работа, чтобы заработать на жизнь себе и дочери. Она не считала себя лидером, но я сразу же разглядел в ней это качество. После совещания я понял, что она напомнила мне Эрин Уоллес. Одетт была особенной, хотя сама того не осознавала. С помощью нашего менеджерского корпуса мы воспитали в ней стремление к личному росту, поддержали и обучили эту женщину. Очень скоро она заняла руководящую должность и стала великолепным лидером. Я иногда ее встречаю, и каждый раз она говорит, что поверить не может в свои достижения после того, как мы с Эрин ее «открыли».