Уроки лидерства от Монаха, который продал свой феррари
Шрифт:
А потом настал день, когда меня уволили. Те несколько месяцев, которые за этим последовали, были самыми черными в моей жизни. Слава Богу, рядом со мной оставались Саманта и ребятишки. Они изо всех сил старались поддержать мой дух и помочь не растерять то, что оставалось от моей когда-то стремительной карьеры. Но эти месяцы безделья убедили меня в том, что отношение к нам окружающих напрямую связано с нашей работой. На вечеринках или в гостях первым делом звучит вопрос: «А чем вы занимаетесь?» Когда в конце недели мы встречались на поле для гольфа, партнеры по игре непременно спрашивали: «Что нового на работе, Питер?» Швейцар шикарного небоскреба, в котором мы жили, любитель поговорить, обязательно справлялся, все ли в порядке на работе. Но, не имея работы, я не знал, как отвечать.
Теперь я уже не поднимался рано утром, не торопился, переполненный идеями, на работу, а валялся до обеда в зашторенной комнате, заполненной пустыми пивными бутылками, пачками сигарет и пакетиками из-под чипсов. Я бросил читать «Wall Street Journal» и обложился дешевыми шпионскими романами, потрепанными вестернами и бульварными газетами, из которых узнавал, что Опра* — иностранка, а Элвис, оказывается, все еще жив и управляет закусочной «Макдо-налдс» на Западном побережье. Я боялся посмотреть в лицо действительности. Я не хотел ни о чем думать, мне ничего не хотелось делать. Какая-то тупая боль охватила все мое тело, и наша широкая кровать казалась мне лучшим местом на свете.
И вот однажды зазвонил телефон.
Это был мой старый товарищ по колледжу, который к тому времени стал известен как один из лучших специалистов в области программирования. Он рассказал, что только что ушел с должности ведущего программиста в крупной компании и подумывает об основании собственной фирмы. Я до сих пор помню, как он рассказывал мне о своей «блестящей идее» в отношении новых программных продуктов и что для этого ему нужен надежный партнер. Я был первым в списке кандидатов. «Тут можно сделать что-то по-настоящему серьезное, Питер, — говорил он с присущим ему энтузиазмом. — Давай. Все должно отлично получиться». Где-то внутри у меня не хватало уверенности ответить «да». Новое дело всегда нелегко начинать, особенно в сфере программных технологий. А что, если не получится? Наша финансовая ситуация была плачевной. На должности ведущего вице-президента «Цифровых Стратегий» я получал солидное жалованье и жил так, как только мог мечтать мой отец. Ездил я на новом «BMW», а у Саманты был собственный «мерседес». Дети ходили в частную школу, а летом уезжали в лагерь престижного яхт-клуба. Одни лишь мои членские взносы в гольф-клубе, составляли годовое жалованье многих моих знакомых. Когда же я лишился работы, стали накапливаться неоплаченные счета, и многие мои обещания оставались невыполненными. Это было не лучшее время мечтать о собственном деле.
С другой стороны, мой мудрый отец всегда говорил мне: «Ничего не бойся, кроме себя самого». Мне нужен был этот шанс, чтобы выбраться из тьмы, окутавшей мою жизнь. Мне нужна была цель, чтобы подниматься рано утром. Мне нужно было восстановить то ощущение страсти и целеустремленности, которое я помнил со времен колледжа, когда я считал себя непобедимым, а окружающий мир — полным безграничных возможностей. Интуиция подсказывала мне, что жизнь время от времени преподносит нам подарки, а успех приходит к тем, кто умеет их распознать и принять, поэтому я все же сказал «да».
Мы претенциозно назвали свою фирму «Глобальные Программные Технологии». Помещение мы нашли в здании конторы заброшенного заводского комплекса. Я стал директором, а мой партнер провозгласил себя президентом. У нас не было ни служащих, ни мебели, ни денег. Но у нас была «великая идея». И мы стали проталкивать идею нашего программного продукта на рынок. К счастью, рынок отреагировал очень благожелательно. Вскоре с нами начала работать Саманта, затем мы наняли еще несколько человек. Наше инновационное программное обеспечение быстро распродавалось, а прибыли стремительно росли. В тот первый год нашего существования журнал «Business Success» поместил нашу компанию в список самых быстрорастущих предприятий. Отец мною очень гордился. Тогда ему было уже 86 лет, но я помню, как он принес прямо к нам в офис огромную корзину с фруктами, чтобы поздравить нас с нашими достижениями. Со слезами на глазах он посмотрел на меня и сказал: «Сынок, твоя мама была бы просто счастлива сегодня».
Это случилось больше одиннадцати лет назад. Все эти годы наша компания продолжала расти. Сегодня «Глобальные Технологии» — это компания с двухмиллиардным капиталом и восемью филиалами по всему миру. У нас работают две с половиной тысячи сотрудников. Лишь в прошлом году мы вселились в здание нашей новой международной штаб-квартиры; это комплекс мирового уровня, в который входят современные производственные площади, три стометровых бассейна и конференц-зал для совещаний и других корпоративных мероприятий. Мой партнер больше не занимается текущими делами компании, а чаще отдыхает на принадлежащем ему острове в Карибском море или занимается альпинизмом в горах Непала. Саманта несколько лет назад ушла с руководящей должности в компании и предалась своему увлечению — писательскому делу, она много времени уделяет участию в муниципальных делах. Что касается меня, я все еще генеральный директор компании, и ответственная работа поглощает большую часть Моего времени. От меня зависит благополучие двух с половиной тысяч людей, а еще многие тысячи заинтересованы в качестве нашей продукции и услуг, которыми они пользуются в повседневной жизни.
К сожалению, мой отец умер через два года после основания нашей компании. И хотя он всегда верил, что меня ожидает большой успех, не думаю, что он мог бы вообразить, какого уровня достигнет наша компания. Конечно, мне его не хватало, но в повседневной суете мне некогда было думать о прошлом. Я по-прежнему много работал — порой по восемьдесят часов в неделю. Уже несколько лет я не брал полноценного отпуска. Я оставался таким же настойчивым, амбициозным и жестким, каким был в тот день, когда двадцатитрехлетним молодым человеком начал работать в «Цифровых Стратегиях». Я все еще пытался слишком много брать на себя и вникать в каждую деталь. Я знал, что это мой недостаток, но, судя по всему, он не помешал мне добиться успеха.
Вплоть до той памятной встречи, о которой я хочу вам рассказать, мой скверный характер оставался все тем же. Постоянно возрастающие нагрузки, связанные с ведением бизнеса, только усугубляли эту черту. И хотя прошло уже немало времени, наука управления персоналом давалась мне с большим трудом. Конечно, мои сотрудники слушались меня. Но не в силу своей сознательности, а потому, что были вынуждены это делать. В их поведении не чувствовалось лояльности ко мне и преданности компании. Те распоряжения, которые я раздавал из заоблачной выси своего кабинета, исполнялись скорее из страха, чем из уважения ко мне или преданности компании. По-видимому, источником моей власти была исключительно моя должность, и я понимал, что так не должно быть.
Здесь я хотел бы подробнее рассказать о тех трудностях, с которыми мне пришлось столкнуться в роли руководителя быстрорастущей компании, работающей в динамичной и постоянно меняющейся обстановке. Несмотря на рост нашего бизнеса, моральная атмосфера в коллективе резко ухудшилась. До меня доходили слухи, что, по мнению некоторых, прибыль стала играть для нас большее значение, чем люди. Кое-кто жаловался, что приходится слишком много работать, не получая соответствующего вознаграждения. Другие сетовали на то, что ежедневно вводимые новшества — от усовершенствований в технологиях до новых организационных структур — сбивают с толку и изнуряют физически. В коллективе не чувствовалось доверия к администрации. Падала производительность труда, не говоря уже о творческой инициативе. И по тем сведениям, которые я получал, почти все сотрудники считали, что вина за все эти трудности лежит на одном человеке — на мне. В конце концов сложилось общее мнение, что я просто-напросто не умею руководить.
Хотя «Глобальные Технологии» продолжали развиваться, статистические показатели указывали, что впервые за много лет нас ожидают убытки. И хотя наши программы пока еще покупали, мы стали терять свои позиции на рынке. У наших сотрудников просто исчез дух творчества и вдохновения, присущий им в первые годы. В результате ухудшалось качество нашего продукта, и теперь он больше не был уникальным. Другими словами — люди стали просто равнодушны. И я знал, что, если так будет продолжаться, это в конце концов приведет к краху компании. Следы равнодушия бросались в глаза повсюду. Работа подразделений была дезорганизована, люди постоянно опаздывали на работу. На рождественские вечеринки мало кто собирался, а о командной работе почти забыли. Конфликты стали нормой жизни, а инициатива умирала. Даже на наших новых производственных площадях проявлялись признаки запустения: когда-то блестящие полы затерлись и казались грязными.