Уверенность в себе. Как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения
Шрифт:
Несмотря на популярность советов, подчеркивающих социальные блага, которые приносит уверенность, существует огромный массив научных данных, показывающих, что в конечном счете мы все ценим компетентность больше уверенности. В самом деле, если вычесть компетентность из уверенности, оставшаяся уверенность – профицит, или избыток – воспринимается окружающими как нежелательная. И наоборот, когда люди оказываются более компетентными, чем сами за собой признают, они нравятся гораздо больше. Изучавший феномен непомерно высокой самооценки Рэндалл Колвин обнаружил, что у людей, оценивающих себя выше, чем их оценивают окружающие, личная жизнь хуже и беднее, чем у людей, чья самооценка совпадает с мнением окружающих. Кроме того, множество психологических исследований демонстрирует, что скромность в глазах окружающих приносит положительные результаты. Вывод ясен: люди не ценят уверенность, если ее не сопровождает компетентность, и даже в этих случаях они предпочитают
Команда психологов из Университета Аризоны, возглавляемая д-ром Вильгельминой Восинской, провела исследование, в котором участникам представили сценарии, описывающие, как их гипотетические коллеги (мужчины и женщины) реагировали на повышение, проявляя различные степени скромности. Возьмем один из этих сценариев: сотрудница, проработавшая в компании пять лет, в последние три месяца демонстрировала самую высокую производительность. Вы поздравляете ее на собрании и говорите, что она должна очень гордиться собой. Каждому участнику предлагалось выбрать одну из трех возможных реакций сотрудницы.
«Спасибо, я горжусь собой. Я знала, что смогу победить» (низкая скромность).
«Спасибо, мне уже сообщили об этом утром в неофициальном порядке» (средняя скромность).
«Спасибо, но, думаю, это главным образом везение» (высокая скромность) {89} .
Затем участники должны были ответить, какую поддержку они оказали бы этой женщине, будь они ее коллегами или руководителями (например, написали о ней в корпоративных новостях, повысили в должности, предложили ей новые обязанности, попросили взять на себя роль лидера и т. д.). Их ответы объединили в общий показатель способности располагать к себе, который позволил команде д-ра Восинской сравнить популярность каждого из уровней скромности, – отдельно для мужчин и женщин (участников исследования) и для гипотетических героев сценариев.
89
W. Wosinska, A. J. Dabul, R. Whetstone-Dion, and R. B. Cialdini, “Self-Presentational Responses to Success in the Organization: The Costs and Benefits of Modesty,” Basic and Applied Social Psychology 18, no. 2 (1996): 229–42.
Я более чем уверен, что вы уже догадались: низкая скромность оказалась наименее популярной. И действительно, участники, независимо от их пола, были склонны предпочитать скромных персонажей. Если героем сценария был мужчина, умеренную скромность предпочитали высокой и низкой, если женщина – самым популярным вариантом была высокая скромность {90} . Выводы сделать несложно: даже если вы компетентны, скромность окупается, а показуха – нет. Как заключают д-р Восинска с соавторами, «незаметное выполнение важной работы (скромность) вряд ли будет угрожать самооценке коллег исполнителя. Но привлечение внимания к своей работе (хвастовство), скорее всего, вызовет у них неприязнь» {91} .
90
Кстати, это половое различие можно объяснить тем фактом, что чрезмерная скромность у женщин и более распространена, чем у мужчин, и более искренна.
91
Wosinska et al., “Self-Presentational Responses to Success,” 239.
Преимущества скромности выявляются и в исследованиях реальных, а не гипотетических ситуаций. Джим Коллинз – один из главных авторитетов в вопросах менеджмента – больше 30 лет изучает вопрос, почему одни организации работают лучше, чем другие, и особенно чем отличаются самые успешные компании {92} . Его вывод? Секрет успеха – скромные лидеры. Да-да, именно так. Д-р Коллинз обнаружил, что компании, возглавляемые скромными руководителями, систематически опережали конкурентов, из чего следовало, что идеальный лидер – полная противоположность «звездным» руководителям корпораций, которых так любит пресса. Вывод д-ра Коллинза основывается на четырех хорошо задокументированных фактах: во-первых, скромные лидеры работают в компаниях гораздо дольше, чем заносчивые эгоцентрики. Во-вторых, компании, во главе которых стоят скромные лидеры, как правило, оказываются доминирующими игроками в своей отрасли. В-третьих, эти компании продолжают показывать хорошие результаты даже после того, как скромные лидеры их покидают, потому что скромные лидеры больше заботятся об организации и ее работниках, чем о себе, и поэтому заранее обеспечивают здоровый механизм преемственности. В-четвертых, маловероятно, что скромные
92
«Лидеры пятого уровня: триумф скромности и жесткой решительности». Октябрь 2006 г. Классика HBR.
Так к чему я это все? Компетентность всегда лучше, если в паре с ней идет скромность. Кроме того, понятно, что людей больше интересует наша компетентность, чем уверенность, и в целом мы нравимся им больше, если не производим впечатления слишком уверенных. Это верно безотносительно их уровня компетентности, но особенно верно, если их уверенность низка. Обратите внимание, что все сказанное относится к нашему индивидуалистическому, нарциссическому и эгоцентрическому западному миру, где проводилось большинство упомянутых исследований. На Востоке или в любом более коллективистском обществе скромность и компетентность ценятся еще больше, вплоть до того, что люди боятся, что их заподозрят в надменности, если они не будут демонстрировать смирение. Но даже в нашей самовлюбленной культуре уверенность – едва ли тот капитал, который соблазнит, впечатлит или устрашит окружающих. Скромность, особенно в сочетании с высокой компетентностью, – вот что ценится.
Кругом одни психологи
Если и есть что-то, что люди ценят больше скромности и компетентности, – это предсказуемость. Как мы уже видели, нам нравится думать, что другие люди предсказуемы (а мы – нет). Действительно, современные психологи практически единодушны: люди испытывают сильную потребность вычислять, как сейчас поступят окружающие. Это страстное желание знать наперед поведение других – вот что заставляет нас теоретизировать о человеческой природе: почему люди поступают так, а не иначе, и почему они не поступают этак? Если вы психолог, то первое, что спрашивают у вас люди, узнавшие, чем вы занимаетесь, – «А можете сказать, о чем я сейчас думаю?» На самом деле психологи ничем не отличаются от всех остальных: все в этом мире стараются понять, о чем думают другие люди, чтобы предугадать их следующий поступок, даже дети.
Дети начинают понимать цели и намерения взрослых, начиная с двухлетнего возраста. К пяти годам они начинают понимать, что другие не всегда правы (могут ошибаться или заблуждаться). Повзрослев, мы на 100 % полагаемся на свою интерпретацию поведения тех, с кем вступаем в социальные взаимодействия. Нам достаточно простого процесса из трех шагов.
Шаг 1. Мы наблюдаем за интересующим нас поведением: например, кто-то смотрит на нас.
Шаг 2. Мы оцениваем мотивы этого человека: дружелюбные, недружелюбные, нейтральные, любопытство и т. д.
Шаг 3. Мы объясняем эти мотивы причиной, которая лежит либо в человеке, либо в ситуации.
С одной стороны, если бы мы не делали выводов о намерениях других людей, в мире не было бы ни дискриминации, ни предрассудков, которые проистекают из нашего предположения, что поведение этих других обусловлено их принадлежностью к определенной группе (национальность, раса, пол, сексуальная ориентация и т. д.). Не было бы конфликтов, возникающих из-за предположений, что другие хотят навредить нам или угрожают нашим интересам. И все же мы не можем функционировать как общество, не интерпретируя тем или иным образом поступки других людей. Не делай мы выводов о намерениях других, у нас не было бы:
• правосудия (наличием намерения определяется, виновен человек или нет);
• близких отношений (как бы мы поняли, нравимся мы или нет?);
• коммерции (как бы мы поняли, чего от нас хотят?) {93} .
Разберем следующий сценарий.
Вы когда-нибудь разглядывали лица пассажиров в автобусе или поезде? Даже если сиденья расположены таким образом, что мы сидим друг напротив друга, правила этикета запрещают пристально смотреть на соседа дольше двух-трех секунд, особенно после того, как он ответил взглядом, – тонкий намек, чтобы мы перестали на него пялиться. А вас когда-нибудь так разглядывали? Во всем мире такое поведение расценивается как необычное. Ну так что нам делать в такой ситуации?
93
С подробным обсуждением значения прогнозируемого намерения можно познакомиться в: G. D. Reeder, “Mindreading: Judgments About Intentionality and Motives in Dispositional Inference,” Psychological Inquiry 20, no. 1 (2009): 1–18.