Уверенность в себе. Как повысить самооценку, преодолеть страхи и сомнения
Шрифт:
Несмотря на то, что на рынке сотни специальностей и миллионы рабочих мест, возможность трудоустройства зависит от довольно небольшого набора критериев. Главный критерий, по сути, всегда один и тот же: кажетесь ли вы подходящим работником вашему боссу, клиенту или заказчику. Следовательно, ваша привлекательность для работодателя – это его заключение о вероятности того, что вы внесете положительный вклад в компанию или поможете ей получить коммерческую прибыль. Заинтересованность в работнике проявляется в том, что клиент или босс воспринимают его как привлекательного партнера или сотрудника. Тогда почему в одних заинтересованы больше, а в других – меньше? Ответ содержится в трех пунктах, объясняющих, в чем самые сильные стороны топ-перформеров.
1. Демонстрируйте компетентность
Высокоэффективные работники всегда производят впечатление более компетентных или более способных. Конечно, вы можете казаться компетентным в одних областях, но некомпетентным в других. Так или иначе, важно то, насколько компетентным в нужной для данной работы сфере сочтет вас потенциальный работодатель или клиент. Речь идет о профессиональной квалификации, необходимых знаниях
Вне зависимости от усердия, приложенного для демонстрации компетентности, необходимо выглядеть компетентным в глазах других. Демонстрация компетентности составляет 10 % успеха, т. е. вашей результативности (остальные 90 % – подготовка). Если вы приложили максимум усилий для подготовки, вам потребуется лишь следить за тем, чтобы не выдать результаты ниже ожидаемых. Однако при хорошей подготовке даже это может сойти вам с рук. К примеру, люди с высоким IQ покажут высокие результаты в тесте на интеллект, даже если их отвлекают во время тестирования {116} . Кроме того, если человек потратил не одну неделю на доскональное изучение всего, что связано с потенциальным работодателем и работой компании, то даже если во время собеседования его внезапно охватит паника и страх, все равно при ответах на вопросы будет ясно, что человек владеет информацией о компании. Некоторые неудачные моменты во время собеседования, скорее всего, будут забыты, поскольку был продемонстрирован высокий уровень подготовки. Дело в том, что при хорошем знании предмета обычно бывает нетрудно продемонстрировать свою осведомленность, даже если из-за нервного напряжения забываются отдельные факты. Успех зависит от того, как вы себя проявили, а это зависит от подготовки, на которую, как вы помните, может отрицательно повлиять высокая уверенность. Если вы в чем-то компетентны, это обычно не проходит без внимания. Однако бывают случаи, когда при отсутствии компетентности человек может одурачить других людей (особенно если они не способны правильно оценить компетентность другого человека) и заставить их поверить в свою компетентность.
116
Chamorro-Premuzic and Furnham, Personality and Intellectual Competence.
Чем бы вы ни занимались, целесообразно напустить на себя уверенность – тогда вы покажетесь окружающим более компетентным. Не сделать этого – все равно что не приукрасить резюме, потому что большинство людей все равно подумают, что вы преувеличиваете. Только люди с признанной репутацией отличного специалиста могут позволить себе не заниматься показухой. Более того, настоящие специалисты способны демонстрировать компетентность, напуская на себя низкую уверенность или ложную скромность. Например, в графе «Биография» в своем Twitter Малкольм Гладуэлл, один из самых успешных писателей-документалистов нашего времени, сначала написал «собственный корреспондент журнала New Yorker Magazine. Также написал несколько книг», а потом исправил на еще более скромное «Любознательный журналист». Хотите еще примеры – послушайте речи, которые произносят лауреаты на церемонии вручения премии «Оскар». У всех общее – напускная скромность победителей. Но чтобы сыграть роль «скромного победителя», надо сначала одержать победу. Впрочем, разыгрывание скромности стало теперь настолько распространено среди экспертов, что зачастую хорошо работает и в случае наигранной компетентности – своего рода двойной блеф. Итак, мой совет.
Если вы компетентны, изображайте скромность. Если нет, изображайте компетентность.
А если не умеете изображать компетентность, попробуйте изобразить уверенность.
Напускная скромность – обычная презентационная стратегия в Британии, где больше всего любят притворяться некомпетентным или неуверенным. Стандартный способ выражения уверенности или компетентности – на вопрос «Насколько хорошо вы разбираетесь в Х?» ответить «Более-менее» или «Немного разбираюсь». Это просто убойная стратегия, потому что заставляет других добавить (а не убавить) вам компетентности на 20–30 %. Кстати, у меня есть отличная новость: если вы нерешительны от природы, вам не нужно играть скромность, потому что вас и так сочтут скромным.
Если привык встречать посредственностей, притворяющихся компетентными, большая радость – встретить человека, который не надувает щеки, и начинаешь убеждать себя, что он, должно быть, компетентен. Не раз меня обманывали (или я сам обманывался), заставляя поверить, что некоторые люди, несмотря на кроткий нрав, были компетентными, в то время как на самом деле они были сущими невеждами. Как это ни печально, скромным людям не всегда отдают должное, в частности, считают их безынициативными, ленивыми или некомпетентными, но это объясняется лишь тем, что вокруг слишком много нарциссов. Обидно, когда восхищаются теми, кто упивается саморекламой. Люди, которые много говорят о себе и прикидываются, что знают обо всем на свете, часто кажутся окружающим приятными и компетентными, но лишь потому, что многие попросту неспособны отличить уверенность от компетентности. Как однажды сказал мне известный консультант по лидерству Роб Кайзер: «Я вижу самую большую угрозу для себя в наивности клиентов моих конкурентов». Эти слова можно отнести к любому виду успешности в карьере и жизни.
Итак, топ-перформеры демонстрируют компетентность и не любят ей хвастаться. Чтобы повторить успех этих людей, важно начать с тщательной подготовки, как вы уже успели заметить. Она не только развивает компетентность, но и покрывает возможные неудачи. Кроме того, те, кто находится на вершине успеха, говорят о своей компетентности с чрезвычайной простотой и скромностью. Если к подлинной скромности невозможно прийти, пока ваши стремления не увенчаются победой, скромность определенно можно сыграть, чтобы помочь окружающим увидеть в вас компетентного человека. Однако – и это очень важно – общество в целом существенно выиграло бы, научись оно различать уверенность и компетентность. Это перекрыло бы дорогу бездарным и самоуверенным хвастунам.
2. Работать, работать и работать
Вторая решающая причина, которую учитывают при отборе кандидата на работу: он производит впечатление трудолюбивого, и обычно это соответствует истине. Люди часто компенсируют относительный недостаток компетентности трудолюбием. К слову сказать, топ-перформеры работают намного усерднее своих коллег. Наше исследование позволяет предположить, что смышленые люди склонны лениться, и наоборот – осознание собственной ограниченности служит мотивацией больше работать во имя поставленных целей {117} . Кстати, в своей серии исследований, ныне признанных прорывными, Клаудия Мюллер и Кэрол Двек продемонстрировали, что детские предположения о врожденном таланте (уме) существенно сказываются на успешности карьеры. В противоположность широко распространенному мнению, что, хваля детей за ум, мы повышаем их мотивацию, авторы доказали, что в отношении мотивации на успех похвала за ум привела к более отрицательным последствиям, чем похвала за старание. Они обнаружили, что в отличие от детей, которых хвалили за старание, дети, которых хвалили за ум, ставили во главу угла результат, а не учение. Кроме того, дети, которых хвалили за ум, с меньшим удовольствием выполняли задания и не проявляли упорства, если не справлялись с ними, что в итоге привело к худшим результатам, чем у детей, которых хвалили за старание. Похвала за старание и усердная работа детей также заставили их поверить, что задание можно было сделать лучше {118} .
117
T. Chamorro-Premuzic and A. Furnham, “Intellectual Competence and the Intelligent Personality: A Third Way in Differential Psychology,” Review of General Psychology 10, no. 3 (2006): 251–67.
118
C. Mueller and C. Dweck, “Praise for Intelligence Can Undermine Children’s Motivation and Performance,” Journal of Personality and Social Psychology 75, no. 1 (1998): 33–42.
В своем бестселлере «Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего?» {119} Малкольм Гладуэлл утверждает, ссылаясь на работу шведского психолога Андерса Эриксона {120} , что 10 000 часов занятий могут позволить вам добиться высокого уровня мастерства в любой области. Правило «10 000 часов» – не единственный фактор, определяющий успех (есть еще талант и возможность), но трудно найти мастеров мирового класса, которые практиковались бы в своем деле менее 10 000 часов. Давайте я сэкономлю вам время на подсчеты: если работать 8 часов в день 7 дней в неделю, вам потребуется почти три с половиной года, чтобы набрать практику, необходимую, чтобы стать специалистом, – кстати, это, похоже, минимум времени, нужного для окончания программы PhD. Следствия из правила «10 000 часов» очевидны: да, в ваших силах стать специалистом высочайшего уровня, но придется вам, уж простите мне это выражение, вкалывать до мозолей на заднице. Или на руках. Ну и кто, по-вашему, будет надрываться, чтобы добиться желаемого успеха в карьере, – те, кто уверен в своей компетентности, или те, кто не уверен? Правильно. Опять-таки, уверенность работает против компетентности.
119
Гладуэлл М. Гении и аутсайдеры. Почему одним все, а другим ничего? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
120
A. K. Ericsson, N. Charness, P. Feltovich, and R. R. Hoffman, The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2006).
Работодателям порой бывает нелегко решить, кого взять – претендента, который талантлив, но, похоже, ленив, или претендента, который не так талантлив, но трудолюбив и, следовательно, будет лучше как работник. Но если два кандидата производят впечатление одинаково компетентных, работодатель всегда выберет более мотивированного, поскольку он (или она) в конечном счете в 85 % случаев будет показывать лучшие результаты, чем менее мотивированный. Конечно, самые лучшие работники редко оказываются самыми талантливыми, но зато они быстро реагируют, выполняют свою работу и делают в точности то, что от них требуется, а то и больше. Как пишет Брюс Тулган в своей умной книге о талантах, один по-настоящему выдающийся человек в вашей команде стоит множества середнячков {121} .
121
B. Tulgan, Winning the Talent Wars: How to Build a Lean, Flexible, High-Performance Workplace (New York: W. W. Norton, 2001).