В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома
Шрифт:
Были выявлены проблемы, установлены их причины, проведен анализ, сформированы рабочие группы по направлениям, разработан план мероприятий. Опрос проводился в пяти производственных цехах в соответствии с чек-листами. В нем принимали участие руководители отделений, мастера, инженеры по охране труда, инженеры по нормированию труда, инженеры-технологи, инженеры по эксплуатации оборудования, экономисты и т. д. Количество вопросов по всем направлениям – более 400 (почти вдвое меньше, чем на ЗиО).
Всего в пяти цехах было выявлено и акцептовано функциональными директорами 80 проблем в каждом из разделов (оборудование, персонал, логистика, технологии и т. д.). Эти проблемы были оценены по приоритетам в зависимости от важности и срочности по десятибалльной системе.
Так мы отправили решение выявленных проблем в «административное плавание», честно говоря, не отслеживая в дальнейшем ход их решения и не помогая в этом.
Господин Суэцуги
Господин Суэцугу (это еще один японский консультант, с ним я подробно познакомлю читателя чуть позже), которому мы детально представили нашу совместную работу с McKinsey, деликатно сказал:
«Ну да, диагностика – это хорошо. Отлично, что вы выявили проблемы. Прекрасно, что сумели обобщить. Замечательно, что отдали на решение руководству. Наверное, эти проблемы частично будут решаться. Только если говорить о стиле Производственной системы Росатома, то способ работы надо поменять. Необходимо браться за что-то конкретное и доводить это до конца вместе, в проектном режиме по полному циклу. И чтобы такая работа носила непрерывный характер»
Первые шаги к бережливой поликлинике
Мы задумались. Но остановились не сразу. Попробовали эту методику аж на 24 предприятиях. Где-то аудит организовали сами предприятия: мы обучили 443 специалиста самостоятельному проведению комплексной диагностики. На большинстве предприятий были разработаны комплексные планы повышения эффективности на период 2013–2015 годов. Но из-за слишком широкого спектра проблем АО «ПСР» не могло взять на себя ответственность за их детальную проработку, за конкретный результат – переход из текущего состояния в целевое. Конечно, это вызывало у нас неудовлетворенность. Еще раз хорошенько все взвесив, мы решили идти другим путем, о котором говорили нам Хаяси и Суэцугу.
Работа с McKinsey, тем не менее, не пропала даром. Нам удалось разбудить предприятия, простимулировать их к поиску и решению проблем – это же все было непосредственно перед кампанией «Стратегия трех шагов».
Спустя несколько лет, в 2017 году, мы вышли за пределы отрасли и помогали осваивать бережливые технологии организациям Минздрава. Помню, как мы приехали в поликлинику в Ярославле. Встретили там представителей министерства с чек-листами, очень похожими на наши образца 2011 года. Ощутили острое чувство опасности и сразу поняли, что надо в поликлиниках, не теряя времени, идти совсем другим путем. Мы нашли самое проблемное место – лабораторию по забору крови, куда тянулась огромная очередь. Поставили задачу – «убить» очередь именно здесь. За два дня провели картирование, хронометраж, описали целевое состояние. Потом за два месяца его достигли. Выполнив всю работу от начала до конца, мы добились абсолютного успеха, который стал отличным примером для остальных сотрудников поликлиники. Это создало репутацию нашему методу. И дало намного более мощный стимул на работу по другим направлениям.
Остановились бы мы тогда в поликлиниках на чек-листах и полной диагностике, с выявлением множества проблем и формированием протоколов самого высокого уровня (и ограничиваясь только этим) – и колоссальные изменения в тысячах поликлиник по всей стране так и не произошли бы. И, кстати, очень скоро от этого подхода – диагностики по чек-листам – отказался и сам Минздрав, разделив с нами ношу конкретной работы по конкретным проектам.
Но обо всем этом во второй книге.
6. Расширяем горизонты
Руководители встали к станку
Глава Росатома лично проверяет работу тянущей системы
Судьбоносный момент для всего развития ПСР случился весной 2012 года, когда на Ковровском механическом заводе прошло обучение первых лиц госкорпорации, так называемого топ-30. Непосредственно на производственной площадке. Такие мероприятия в отрасли до этого никогда не проводились.
Конечно, руководители Росатома сами не вытачивали втулки и диски. Но они принимали активное участие в процессе. Два дня они следовали за каждым движением операторов, наблюдали работу сложного оборудования, вникали в детали, предлагали рационализаторские решения.
Это обучение мы устроили в разгар кампании «Стратегия трех шагов». Основная идея этой тренировки – Производственной системе Росатома нельзя научить, ей можно только научиться непосредственно на производственной площадке. На 83 % работает зрение, на 11 % слух, на 3,5 % вкус, на 1,5 % осязание и на 1 % обоняние. Именно здесь все работало в комплексе на 100 %.
Надо было показать руководителям, как просты и одновременно сложны инструменты TPS/ПСР. Просты потому, что реальны, понятны, не заумны и для их применения нужен минимальный технический опыт. Сложны потому, что приходится спрятать должности и звания, выйти на площадку, узнать на собственном опыте, как все это работает. Увидеть, что ПСР не колдовство, не какие-то манипуляции, а технологии, выверенные опытом десятилетий.
И через это проникнуться доверием, уважением к специалистам, которые занимаются этим «в поле» и поэтому редко попадаются на глаза высоким руководителям.
Для полноты картины еще пара слов о Ковровском механическом заводе. На тот момент там шла уже четвертая волна оптимизации, переход от квадратно-гнездового способа по типу обработки к продуктовым ячейкам. Производственная площадь завода уже сократилась в 2 раза, загрузка оборудования выросла в 1,5 раза, а незавершенное производство в потоках уменьшилось в 10 раз. Но было ясно, что впереди еще много задач по оптимизации. Очередной марш-бросок на пути к идеальному потоку был намечен как раз на 26–27 апреля – с участием руководителей отрасли.
На снимке отмечены потери, которые обнаружили топ-менеджеры Росатома
Идеология. TPS—ПСР – простая и сложная
Идеология. Основная идея «обучения-тренировки»
Юрий Оленин, руководитель дивизиона ТВЭЛ: «Я не верил, Сергей Владиленович, но ведь сработало!»
Для них были подготовлены рабочие места по шести ячейкам: втулка, шток, диск и т. д. Обучение началось в 9 утра с короткого представления теории. Потом участники разделились на группы и разошлись по производственным ячейкам. Им предстояло весь день ни на шаг не отходить от рабочих, замерять время процессов, искать потери, слушая пояснения специалистов ПСР.