В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома
Шрифт:
«У вас должна быть мотивация по сокращению времени протекания процесса по всему жизненному циклу»
Еще в 2010 году, когда я встречался с руководством EDF (это компания-оператор атомных станций во Франции, аналог нашего «Росэнергоатома»), мне запомнились две цифры. Их объем годовых закупок был 9 миллиардов евро, это 1,5–2 тысячи процедур со средней стоимостью 5 миллионов евро. У нас на том этапе в «Росэнергоатоме» было на 4,5 миллиарда евро закупок, и это было не 2 тысячи, а 17 тысяч процедур, и средняя стоимость закупки – 50 тысяч евро, то есть в 100 раз меньше. Это говорит о том, что нам и тогда, и сегодня еще
http://bit.ly/2GNh0c2
Познакомиться с методическими материалами по ПСР в закупках можно по этой ссылке
5. Бережливость с русским размахом
Давай-давай
Погружение в историю, изучение советского опыта стало для нас важным этапом на пути к созданию собственной производственной системы. Период «младенчества» ПСР – это 2007–2010 годы. Мы заставили идею работать и многих побудили работать на идею. Но потом, на рубеже 2011 года, наступил очередной период, продлившийся не слишком долго. Позже мы назвали его этапом «давай-давай» – когда не всем, но очень многим вдруг что-то стало нужно от нас.
1. СТРЕМЛЕНИЕ БРАТЬСЯ ЗА ВСЕ СРАЗУ и не видеть в этом проблемы – только благоприятные возможности. В итоге подчас ресурсы оказывались размазаны слишком тонким слоем. Но больше – не значит лучше. Особенно когда все имеет приоритетный характер.
2. ПОТЕРИ ОЩУЩЕНИЯ ВРЕМЕНИ. Лидеры, благодаря своей преданности и вовлеченности обеспечившие некоторый успех проекта на этапе «младенчества», зачастую оказывались в плену иллюзий, теряли ощущение времени. Они переставали прислушиваться к советам. Появлялось ощущение всесилия и непобедимости. Возникало море идей, которые не являлись решениями, но в которых мы могли утонуть.
3. ПОТЕРЯ МОТИВАЦИИ СПЕЦИАЛИСТОВ. Подчиненные этих лидеров оказывались в затруднении: делать так, как они поняли, или подождать? Начинают реализовывать вчерашнюю идею, а в голове руководителя уже другие мысли. И подчиненные могли быть наказаны как за действие, так и за бездействие.
4. НЕВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ. Лидеры компаний на этапе «давай-давай» зачастую не только полагались на чудеса – они их планировали. Шла проверка предела своих возможностей и испытание судьбы. Часто не уделялось должного внимания деталям. А ведь иногда одной маленькой детали достаточно, чтобы большой воздушный шар сдулся.
5. СЛУЧАЙНЫЕ РЕШЕНИЯ. Кто какую работу выполняет и за какое вознаграждение, часто определялось на основе случайных решений. Решение проблем могло поручаться тем людям, которые менее загружены, а не тем, кто обладал наивысшей квалификацией в этой теме.
На том этапе рецепт у нас был один – постоянное осознанное вмешательство генерального консультанта. На фоне реальных достижений мы получали резкую критику. Нам четко давали понять: мы еще никто и звать нас никак. И мы поверили в это и стали стараться еще больше.
Так что я убежден, что на начальном этапе важно иметь внешний взгляд, который не только дает поддержку, но и вовремя остужает пыл, пришибает гордыню, дает трезвую оценку результатов.
Первый управляющий совет по Производственной системе Росатома мы провели в 2011 году. На следующий день я собрал свою команду и сказал: «У меня для вас две новости – хорошая и плохая. Вчера на совете Сергей Владиленович Кириенко сказал, что для него ПСР – абсолютный приоритет, и он будет в этом проекте главным. Это хорошая новость. Плохая или, скажем так, не очень хорошая, заключается в том, что до сегодняшнего дня мы плохо управляли проектом».
Какие проблемы в управлении стали очевидны спустя несколько лет внедрения ПСР?
Мы запускали работу сверху вниз при разной степени готовности дивизионов. Система отчетности была недостоверна, позволяла легко подгонять результат. Нужен был период «боевого ПСР», когда мы начали бы работать самостоятельно, как спецназ в дальних странах. Чтобы этого достичь, мы изменили правила игры.
ВО-ПЕРВЫХ, была четко и жестко закреплена ответственность предприятий и дивизионов. Дивизионы – это фронты, а руководители – командующие фронтами.
ВО-ВТОРЫХ, была введена строгая система плановых заданий. Этим я лично занимался: утверждал задания и проводил инспекции.
В-ТРЕТЬИХ, мы перешли на линейное управление всех руководителей проекта с правом выхода со всеми проблемами на меня лично. Но если проблему не решил и ко мне не обратился, это красная карточка.
Мы часто сами ставили цели, желая, чтобы они были предельно амбициозными, без каких-либо поблажек. На компромиссы шли, конечно, но на минимальные.
Нам было важно в этот период отработать в формате быстрых партнерств по горизонтали, наладить мгновенный обмен опытом и лучшими практиками. Обратная связь о том, как идет работа на всех фронтах, собиралась у меня. Позже эти подходы вылились в так называемую «Стратегию трех шагов», с которой мы проработали весь 2012 год.
Даешь тотальную оптимизацию!
Подход к развитию ПСР после этапа «младенчества» изменился кардинально. Помню, как в начале 2011 года мы с С. В. Кириенко и Н. Хаяси завтракали в гостинице «Балчуг». И Хаяси сказал Сергею Владиленовичу, что время, когда мы работали в пилотном режиме, на отдельных примерах, прошло. Пора переходить на системный подход. Но нужен человек, который постоянно будет этим заниматься. И таким человеком мог бы стать Обозов Сергей Александрович, так как он за последние четыре года в эту тему серьезно погрузился.
Тут Хаяси в свойственной ему иронической манере заметил, что если Сергей Александрович дорог Сергею Владиленовичу как генеральный директор концерна «Росэнергоатом», то заняться ПСР может кто-то другой.
Закончилась наша встреча, мы вышли на улицу, и я понял, что никакого другого не будет. Пришло время уходить из концерна на новую работу. Восторга в этой связи, надо сказать, я вовсе не испытывал. Ведь мне предлагался путь из понятного и налаженного в сторону неизвестности.
Концерн «Росэнергоатом» управляет всеми российскими АЭС. По итогам 2011 года выручка компании составляла более 200 млрд рублей. Отдельной структуры или подразделения, которое отвечало бы за производственную систему, на тот момент в Росатоме не существовало.