В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома
Шрифт:
Шаги вперед и шаги назад Прошел 2012 год, прошла наша системная кампания «Стратегия трех шагов». Казалось бы, теперь всегда надо действовать в той же логике: все подвергнуть упорядочиванию через 5С, все картировать, все стандартизировать, и будет счастье. Но нет. Все оказалось намного сложнее. И я покажу это на примере опыта петербургского предприятия ЦКБМ, где после кампании
В 2013 году говорится об отсутствии мотивации у руководителей всех уровней, о том, что по-прежнему присутствуют случаи агрессивного внедрения ПСР.
В 2014 году мы констатируем факт, что потерь больше, чем полезной работы – в 5 раз.
В 2015 году мы видим отсутствие истинного понимания, где на производстве узкие места и в чем коренные причины длительных простоев.
А в 2016 году мы по-прежнему говорим, что внедрение ПСР ведется несистемно, говорим о больших потерях (около 50 %) при выполнении работ по переналадке.
Все это говорит о том, что для тех, кто пойдет после нас, не может быть однозначного стандарта, общей последовательности внедрения производственной системы. Будет все, как в примере ЦКБМ: два шага вперед, шаг назад; три шага вперед, два назад. Это реальная жизнь. И этот опыт еще раз убеждает: на то, чтобы по-настоящему внедрить производственную систему на бережливых методах, чтобы она закрепилась в сознании и развивалась без внешних толчков, нужен не год или два, а минимум три года, а иногда и пять лет.
Этот вывод крайне важно учесть для дальнейшего развития национального проекта по повышению производительности труда, к которому мы не раз еще обратимся в дальнейшем повествовании.
Диагноз – еще не результат
А теперь вернемся на полшага назад. Разворачивая работу по созданию собственной производственной системы, мы стремились изучать разные практики и адаптировать их применительно к себе. Примерно в середине 2011 года поработали и с популярной в то время методикой тотальной оптимизации производства (ТОП), которую демонстрировала на российских предприятиях международная консалтинговая группа McKinsey. Мы предложили сделать совместный проект: например, на ЗиО одной командой в составе, допустим, пять на пять человек провести совместно диагностику и закрепить ее в методике.
Признаюсь, поначалу думал, что в McKinsey, посоветовавшись с глобальным центром в США, нам откажут. Для них методика тотальной оптимизации производства является бизнесом. Какой смысл открывать свои секреты Росатому? Но они согласились. Я и сегодня благодарен за это смелое решение Степану Солженицыну, который тогда был одним из топ-менеджеров группы McKinsey. Так что вскоре мы приступили.
Были обследованы объекты производственной системы:
– планирование производства,
– управление затратами и качеством,
– ремонт и загрузка оборудования,
– логистика (в том числе закупки),
– управление персоналом,
– охрана труда и техника безопасности.
Диагностика по McKinsey изначально была нацелена на выявление проблем, которые существенно влияют на финансовый результат предприятия. В первую очередь выявлялись проблемы верхнего уровня. Это сбор и анализ данных по таким направлениям:
– общие финансовые показатели,
– технологии,
– схема производства,
– расход материалов,
– персонал,
– качество,
– энергоэффективность.
– организационная структура,
Затем постепенно методика «приземлялась» на проблемы конкретных направлений деятельности, с изучением вариантов их решения. То есть мы шли сверху вниз. Был, в частности, проведен детальный анализ структуры себестоимости в поиске потенциала снижения затрат по основным статьям: материалы, труд, энергоресурсы.
Вот девять основных составляющих, которые были рассмотрены:
1. сырье и материалы;
2. труд основных рабочих;
3. труд вспомогательного персонала, в том числе ремонтников;
4. энергоресурсы;
5. ремонты, в том числе услуги сторонних организаций;
6. инструмент и оснастка;
7. амортизация;
8. управленческие расходы;
9. коммерческие расходы.
По каждой статье был сделан отдельный анализ. Все резервы снижения затрат вскрывались, на этой базе вырабатывались инициативы. В основном их суть заключалась в том, чтобы привести процессы на производстве к лучшим практикам из банка данных McKinsey. Финальный результат – разработка и утверждение программы повышения эффективности предприятия.
Хорошо помню доклад совместной группы в феврале 2012 года, где были приведены такие цифры. За два месяца обобщено 123 проблемы (всего их было выявлено 1,5 тысячи). В чек-листах было 788 вопросов и 10 тысяч ответов на них. Если честно, уже тогда появилось ощущение, с одной стороны, всеохватности нашей работы и в то же время недостаточной цепкости. Хотя формально все выглядело очень логично: проблемы, контрмеры, мероприятия, совещания у руководства, приказы и программы. Но что-то подсказывало, что этот путь – не совсем то, что нужно ПСР.
Кстати, справедливости ради хочу отметить, что все эти 788 вопросов – инициативы нашей пятерки. McKinsey здесь ни при чем. И сразу скажу, что этим путем мы дальше не пошли.
В итоге мы все же смогли разработать совместно с McKinsey методику комплексной оптимизации производства (КОП). Но, начав применять ее на Машиностроительном заводе в Электростали (ПАО «МСЗ»), мы, что было предсказуемо, столкнулись с системной проблемой.
Комплексная диагностика проходила с 19 октября по 18 ноября 2011 года. Состав группы: пять человек от АО «ПСР» и девять человек от ПАО «МСЗ». McKinsey уже нет.