В поисках совершенства. Книга о том, чего хотят сотрудники от своих работодателей
Шрифт:
Для команды чрезвычайно важно иметь эффективные коммуникации. У нас коммуникации выстроены хорошо, но не мешало бы усовершенствовать кое-что до того уровня, как это должно быть в идеале. Моя задача – сфокусироваться на этом вопросе и рассматривать его в перспективе как важную для нас инициативу.
Согласна с тем, что мы должны больше говорить с сотрудниками: хвалить их, когда они этого заслуживают, конструктивно критиковать, когда нужно что-то улучшить; слушать сотрудников, их идеи и проблемы; сообщать новости и планы компании; обсуждать возможность карьерного роста и то, как эта возможность вписывается в планы компании.
Сотрудники хотят:
• чтобы их работодатель с ними часто общался;
• чтобы их работодатель часто с ними беседовал и узнавал их лучше;
• чтобы
• обсуждать свои мысли и потребности со своим работодателем;
• чтобы руководство было в тесном контакте с командой;
• ощущать, что компания, в которой они работают, стабильна, и знать о планах компании и о том, насколько их собственное карьерное вписывается в эти планы.
«Предлагать новые обязанности – менеджер проекта, лидер группы»… «Иногда ничего нельзя сделать. Иногда предлагать новую должность или новый круг обязанностей»… «Нравится наша структура, но знаю, что по мере нашего роста она будет меняться, появится больше уровней руководства и т. п. Хотела бы руководить группой рекрутеров. Новые обязанности, компенсационный пакет и профессиональный рост»… «Развитие профессиональных навыков и не только в области продаж, возможности для карьерного роста, ясная система профессионального карьерного роста – все это позволит надолго удерживать людей. Если у меня это будет, смогу достигнуть этих результатов (пример)»… «Мотивируют перспективы в будущем»… «Разработка новых интересных и трудных проектов»… «Материальная и нематериальная мотивация, ориентированность на достижение результатов. Но людям необходимо продвижение по службе и новый круг обязанностей – руководитель, наставник, тренер, разработчик систем и проектов и т. п. (нематериальная мотивация). Когда мы повышаем людей, надо документировать изменения и новые обязанности. Никакой разницы между консультантом и старшим консультантом – эти должности должны различаться, надо над этим поработать. В идеале, у каждого человека должен быть план карьерного роста (HR)»… «Показывать, что компания дорожит людьми, и развивать их таланты»… «У нас работают прекрасные люди, которые хотят трудиться и развиваться здесь. Профессиональный рост и количество вакансий – лучший способ удержать сотрудников»…
Из этих комментариев ясно следует, что мы должны создать один или несколько новых уровней контроля или руководства в команде наших консультантов по подбору персонала, связанных с проектами, ключевыми клиентами и/или руководством людьми. Нам также необходимо документально отразить различие между разными уровнями специалистов в командах директоров и консультантов.
Для того чтобы воплотить эти предложения в жизнь, нам снова понадобится помощь наших специалистов по HR. Мы обязательно будем работать над этим.
Сотрудники хотят:
• постепенно расширять круг своих обязанностей; добавить новые уровни в организационную структуру, чтобы у них появилось больше возможностей для профессионального роста;
• возможность контролировать работу людей или руководить ими;
• чтобы разные уровни профессиональных обязанностей в компании четко различались и были отражены в документации;
• чтобы в компанию поступало много заказов.
«Дать им почувствовать, что они – часть компании. Мне бы хотелось, чтобы вы проводили больше времени с сотрудниками, ходили с ними на встречи с клиентами, посещали интервью, чтобы они могли с вами общаться лично. Мне в этом повезло, другим – нет. Меня бы сильно мотивировало, если бы у меня была возможность иметь опцион на акции компании, принимая во внимание сказанное мной выше»… «Схема опционов на акции – отличная идея»…
За несколько месяцев до начала «Чаепитий с Тери» я сказала автору первого комментария, что собираюсь выделить сотрудникам 20 % будущих прибылей компании, а в случае, если компания будет когда-нибудь продана, 20 % выручки будет распределена среди
Команда была рада и удивлена, когда я объявила им о своем решении официально. Они не ожидали и, скорее всего, не поверили в это. Но это правда. Теперь это часть нашего компенсационного пакета. Поскольку мы переживаем тяжелую рецессию, потребуются годы усердной работы, прежде чем сотрудники получат эти льготы. Но это обязательно произойдет, и тогда все сотрудники получат значительные суммы.
Мне было интересно работать над критериями распределения: уровень успешности, стаж работы, посещаемость, чтение и комментирование моего блога по моей просьбе, а также многое другое, как, например, работа в команде, отзывчивость, отношение к делу. Я с нетерпением жду первых выплат, чтобы разделить с ними их радость.
Что касается того, что мне следует проводить больше времени с командой, знаю, насколько это важно для всех и в особенности для руководителей и самых результативных сотрудников. Я также знаю, что могу много дать каждому, поскольку я человек интересный и творческий, и поэтому люди ко мне тянутся. Но разорваться я не могу, а дел у меня выше крыши. Поэтому самое большее, что могу сделать, – дать себе обещание, что постараюсь проводить больше времени с командой и составлю план.
Я также понимаю, что, если буду более доступна для сотрудников, это поможет Staffwell удержать в своей команде лучших.
«Чаепития с Тери» имеют для меня и для команды огромное значение. Я многое узнала о наших сотрудниках и о компании. Мы уже многое изменили в результате этих бесед и будем продолжать это делать, пока все предложения не будут реализованы.
В первую очередь, эта книга предназначена для всех моих сотрудников. Чтобы они могли чему-то научиться у меня, чтобы могли провести со мной время, прочитать мои комментарии по поводу сказанного ими, чтобы познакомились с моими мыслями, узнали меня лучше. Это было удивительное мероприятие, чуть ли не лучшее, что я сделала за свою жизнь. Это также важно для меня как для человека, который занимается бизнесом, и именно поэтому я делюсь своим опытом с более широкой аудиторией в форме этой книги.
Сотрудники хотят:
• чтобы президент или представитель высшего руководства компании проводил больше времени с ними, учил их и делился своими знаниями;
• чтобы им предложили опцион на акции.
«Люди увольняются из-за неоправданных ожиданий, но в Staffwell всегда готовы обсудить проблемы. Надо это делать чаще. Беседовать с людьми и выяснять их проблемы»… «Нужно найти то, что успешно мотивирует людей, постараться их понять и понять, почему они уходят»… «Финансовая мотивация – отлично, но также важны нематериальные вещи, тренинги, то, что дает людям ощущение, что они развиваются, что заставляет их испытывать благодарность компании – люди развиваются вместе с компанией»… «Строить план карьерного роста сотрудников (когда они поступают на работу) с указанием целей и т. п., чтобы люди были нацелены на их достижение. Плюс разная мотивация для разных людей – без семьи, с семьей и т. п.»… «Понять, что важно для разных людей – одинаковых людей нет»… «Создать в компании прекрасную атмосферу. Медицинская страховка. Рада, что у нас есть кулеры с водой, они есть не во всех офисах в здании. После кризиса доходы возрастут»… «Все: социальный пакет, страховка, мобильник, тренинги. И еще слушать людей, их мнение и идеи»… «В зависимости от результатов месяца – награды, достижения, корпоративные мероприятия, возможность заработать. Плюс очень важна нематериальная мотивация (общаться, похлопать по спине, сказать “спасибо”, сказать доброе слово. В российских компаниях (в которых я работала) это не принято, и это печально. Общение там другое, нет обратной связи)»… «На мой взгляд, все хорошо, но другие, возможно, хотят больше внимания к их потребностям, больше бонусов или чего-то в таком роде»…